8.3. Проектирование и корректировка

       организационных структур управления

При создании новой организации или при реструктуризации уже существующей возникает необходи-мость проектирования организационной структуры управле-ния. Последующее функционирование организации в условиях изменяющейся внешней среды обуславливает необходимость корректировки ее структуры.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенное влияние оказывают: стратегия организации, размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации, техноло­гия, отношение к организации со стороны руководителей и сотрудни­ков, динамизм внутренней и внешней среды.

Организационная структура является способом содействия достижению поставленных целей, которые разрабатываются на основе общей стратегии организации. Стратегия обуславливает способы распределения задач управления (специализацию или концентрацию), способы их взаимосвязи (разграничение или объединение), степень централизации задач. Например, стратегия роста путем выхода на глобальные рынки требует гибкой организационной структуры, способной адаптироваться к изменениям внешней среды. Этим требованиям отвечают органические организационные формы. Стратегия лидерства путем уменьшения затрат предполагает стабилизацию и эффективность, что можно достичь с помощью механистической формы организации.

Организационная структура управления должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления проявляется в виде увеличе­ния числа уровней иерархии. Точно такие же изменения вы­зывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организаци­онная структура управления организацией.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерар­хии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Например, массовое производство предполагает рутинную технологию. Чем более рутинная технология, тем более стандартизованной должна быть организационная структура управления. И наоборот, при единичном или индивидуальном производстве структура должна иметь более органический характер.

Структура управления в значительной мере зави­сит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип струк­туры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифициро­ванные работники, а также работники, труд которых имеет твор­ческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняю­щие рутинные операции, более ориентированы на простые и тра­диционные организационные структуры управления.

Динамизм среды организации также является весо­мым фактором, определяющим организационную структуру управ­ления. Так, если среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и тре­бующие больших усилий для их изменения. Если же среда динамична, то организационная структура управления должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предпо­лагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управ­ленческих решений. [3]

При построении организационной структуры управления необходимо придерживаться следующих принципов:

• организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации;

• при формировании структуры необходимо обеспечить рациональное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

• необходимо определить полномочия и ответственность каждого работника и органа управления с установлением системы горизонтальных и вертикальных связей между ними;

• обеспечить соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой;

• структура управления должна быть адекватна социально-культурной среде организации, которая существенно влияет на решения о централизации или децентрализации управления, разделении полномочий и ответственности, уровне самостоятельности и масштабах контроля менеджеров [8, с.227].

Наиболее рациональной является такая структура, которая содействует эффективному взаимодействию организации с внешней средой, производительному и целесообразному распределению и направлению усилий работников, а также удовлетворению потребностей клиентов.

Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

• выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

• обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

•  формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

•  разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятель-ные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;

•  регламентация организационной структуры предусма-тривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответствен-ности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. 3

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выражен-ному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют следующие взаимодополняющие методы.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариант-ными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро-ванных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формирова-нию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организацион-ных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

• разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

• экспертный анализ предлагаемых вариантов организа-ционной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

• составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информацион-ных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

• натурные модели организационных структур и процесс-сов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланиро-ванные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.6

Важным элементом разработки организационной структуры является оценка ее эффективности, позволяющая выбрать наиболее рациональный вариант структуры или способа её совершенствования. Эффективность организа-ционной структуры должна оцениваться как на стадии проектирования, так и при анализе действующих структур с целью совершенствования организации управления.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. 3

Значительные по масштабам организационные мероприятия обуславливают необходимость корректировки организационной структуры управления.

Руководитель может принять решение о корректировке организационной структуры в случаях: неудовлетворительного функционирования предприятия; перегрузке высшего руководства; отсутствии ориентации на перспективу; наличия разногласий по организационным вопросам; роста масштаба деятельности; расширения ассортимента, выхода на новые рынки; объединения хозяйствующих субъектов; изменения технологии управления; изменения технологии производ-ственных процессов; изменения внешней экономической обстановки.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

1. Систематический анализ функционирования органи-зации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности.

2. Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры.

3. Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению.

4. Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера.

5. Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации.