Основные понятия

Мотивация.

Мотив.

Мотивационная структура.

Поведения.

Стимулирование.

Потребность.

Ожидание.

Вопросы для обсуждения

1. Поясните сущность и значение понятия «мотивация» в менеджменте.

2. Какие выводы теории ожидания и теории справедливости имеют важное практическое значение?

3. Какие приемы позволяют удовлетворить потребности работников в общении и причастности?

4. От каких основных факторов зависит эффективность стимулирования?

5. Проведите сравнительный анализ концепций, объединяемых каждым из подходов, выявите в них общие моменты.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996. – 384 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. Спец. Вузов. – М,: Высш. Шк., 1994. – 224 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Уайтли Фтлип. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160 с.

Глава 15.

Руководство и лидерство

Важнейшие теории в области руководства. Ситуационное руководство. Техника руководства.

15.1. Важнейшие теории в области руководства

Представьте себе, что вас недавно назначили на руководящую должность, например начальником отдела. Вы попытаетесь получить полное представление о деятельности и решениях вашего предшественника, вникнуть в суть линии руководства. Вы должны будете разобраться, какими его формальными договоренностями и неформальными соглашениями вы будете связаны в будущем, будете задаваться вопросом: какой стиль поведения избрать в отношении коллег, сотрудников, поставщиков и клиентов. А время, между тем, не стоит на месте. Окружающие ожидают от вас решении, действий, распоряжений, одобрения, исправления. Хотят узнать ваши планы и точку зрения.

Быстро наступит день, когда вы зададите себе вопрос: какие дела являются первостепенными, а какие второстепенными в вашем новом положении. Что необходимо сделать срочно, а что отложить в сторону? Что вы должны сделать сами, а что можно перепоручить другим? Как направлять деятельность сотрудников? Каким образом обеспечить доброе сотрудничество между ними?

Короче говоря, вы станете размышлять над вашими первоочередными задачами и над тем, каким образом воплотить их в жизнь. Ответ на первый вопрос Вы найдете в главе 7 этой книги, ответ на второй касается стиля руководства и будет рассмотрен в данной главе.

Исследования показывают, что существует прямая связь между стилем работы руководителя и производительностью труда сотрудников.

Под руководством мы понимаем такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

Лидер – это член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных членов этой группы. Наилучший вариант - соединение в одном лице лидерства и официального руководства.

Что такое хороший руководитель? На протяжении многих лет этот вопрос оставался важнейшим при выяснении того, как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных качествах руководителя. Так, Конфуций (551-479 гг. до н.э.) исходил из того, что великий руководитель обладает тонким и глубоким проникновением в характеры и чувства своих сотрудников.

Греки во времена Гомера (8 -7 век до н.э.) видели четыре следующие качества, необходимые идеальному руководителю: мудрость Нестора, справедливость Агамемнона, хитрость Одиссея, энергичность Ахиллеса, Гомер настойчиво подчеркивал, что в действительности идеального руководителя не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители – каждый с присущими ему качествами – будут целенаправленно работать вместе. Бывает и так, что присущие руководителю качества могут даже обернуться против него самого, если он не обладает достаточным знанием своего характера. Руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах, в противном случае он может пасть жертвой собственного высокого положения.

На протяжении нашего века проводился целый ряд исследований качеств преуспевающих руководителей. Так, Стогдилл в своей "Настольной книге о руководстве", вышедшей в 1974 г. после основательного исследования, приводит перечень качеств, приписываемых руководителям:

1. физические качества: активный, энергичный, здоровый, сильный;

2. личные качества: приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

3. интеллектуальные качества: ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

4. способности: контактность, личность в общении, тактичность, дипломатичность.

Подобный подход в последние годы рассматривается с некоторых скепсисом по следующим причинам:

1. Во многих ситуациях некоторые качества из этого набора не являются важными. Другими словами, обладание рядом качеств не гарантирует эффективности руководства.

2. Всем перечисленным требованиям удовлетворяет крайне малое число людей.

3. Такой подход предполагает, что «руководителями рождаются» и что научиться хорошо руководить нельзя (или практически нельзя).

В результате исследования, тем не менее, была обнаружена позитивная связь между сочетанием пяти факторов – ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с одной стороны и способностью к руководству – с другой. Однако это сочетание также не гарантирует успеха, так как зависимость от него составляет 25-35%. Следовательно, в 55-75% случаев решающую роль в эффективном руководстве играют другие факторы. Это побудило исследовать не только качества руководителя, но и стиль его поведения.

В 1960 г. в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак Григор выдвинул две крайности – «Х»-теорию и «У» – теорию, которые имеют большое сходство с положением об авторитарном и демократическом стилях руководства. Важно отметить, что его высказывания были интуитивными умозаключениями и ни на каких исследованиях не основывались.

Авторитарный стиль – по теории «X» – в большинстве случаев основывается на предположении, что власть руководителей вытекает из занимаемого ими положения и что властные руководители думали с своих подчиненных следующим образом:

1. Средним по своим способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе. Если только можно, они постараются от нее отделаться.

2. В силу этого свойственного людям нежелания работать большинство из них надо обязательно принуждать, контролировать, направлять и держать под угрозой наказания, чтобы заставить их приложить достаточные усилия для достижения целей организации.

3. Средние по своим способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили; они стремятся избежать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется уверенности.

Демократический стиль руководства – по теории "У" – в своей основе исходит из других предположений, а именно:

1. Для человека расходовать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать.

2. Контроль со стороны и угроза наказания – отнюдь не единственные средства для мобилизации усилий, необходимых для достижения целей организации. Служа целям, которым они преданы, люди проявят и самоконтроль и саморуководство.

3. Преданность целям – функция вознаграждений, связанных с их достижением. Или так: усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.

4. Средние по своим способностям люди при соответствующих условиях привыкают не только принимать на себя ответственность, но и стремятся к ней.

5. Способность к яркому воображению, изобретательству и творчеству в решении организационных проблем - черта, очень распространенная у людей.

6. В условиях современной промышленной революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется только частично.

Основные различия теорий «X» и «У» по Д. Мак Григора представлены в таблице 15.1.

В реальной жизни эти две группы качеств людей переплетаются. Поэтому различные варианты стиля управления располагаются между ними:

1. руководитель принимает решение и сообщает результаты подчиненным, если это необходимо;

2. руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял;

3. руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая таким образом возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения;

Таблица 15.1