13.7. Процесс управления персоналом
Процесс управления персоналом включает в себя следующие этапы:
анализ содержания труда персонала как вида деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;
планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей;
подбор персонала;
адаптация;
профориентация;
планирование карьеры и развития;
анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов;
мотивация и стимулирование творческого отношения к труду, развития потенциала работников;
обучение;
подготовка руководящих кадров;
разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации;
оценка результатов и аттестация работников;
организация и нормирование труда;
аттестация и рационализация рабочих мест;
охрана труда и обеспечение его безопасности;
деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала;
разработка документов, определяющих трудовые отношения;
учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости;
контроль трудовой дисциплины;
участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации.
Целью кадрового планирования является обеспечение организации работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации высокой эффективности труда и удовлетворенности работой.
Кадровое планирование решает следующие задачи:
Определение необходимого организации количества работников в сложившихся условиях и на перспективу.
Использование известных и разработка новых способов привлечения в организацию необходимых работников.
Развитие персонала организации.
Оценка деятельности исполнителей и руководителей организации. [3]
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью кадровой работы и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. На основании сравнения плана по кадрам с численностью персонала, уже работающего на предприятии, отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Для того чтобы нанять сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задания они будут выполнять во время работы и каким требованиям должны отвечать. Сотрудники должны иметь соответствующую квалификацию, опыт практической работы по данной специальности, определенные качества психического и физического характера. Для всех должностей и специальностей предприятия создаются должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей и прав сотрудника. Этот документ является главным при планировании потребностей в персонале.
Расчет численности персонала проводится на основе данных о предельной производительности труда – добавочной прибыли, производимой последним из вновь нанятых рабочих. На первом этапе этот показатель растет. Каждый дополнительный работник вносит все больший вклад в общий объем производства, поскольку увеличивается загрузка оборудования, улучшается использование рабочего времени на основе разделения труда и т.д. На втором этапе темпы роста объема производства начинают снижаться, каждый добавочный рубль на оплату труда новых работников приносит все меньшую, но все же реальную отдачу. Максимальный объем выручки и прибыли достигается при предельной производительности труда, равной нулю (нанят последний работник, отдача которого не ниже, чем оплата его труда).
На третьем этапе, где предельная производительность ниже нуля, набор дополнительных сотрудников уменьшает их загрузку и приносит фирме только убытки. Увеличение численности персонала следует прекратить, пока не будут проведены изменения в технологии производства, ассортименте продукции, квалификации работников, либо не будут введены в действие новые основные фонды.
В развитых зарубежных странах производственные рабочие составляет одну треть, а управленческий, инженерно-технический и обслуживающий персонал – 2/3 работников.7
Расчет численности производственного персонала основан на нормировании труда. Для рабочих он базируется на проектных (паспортных) нормах производительности оборудования и проектах организации труда на рабочих местах, предлагающих их рациональное оснащение, планировку, многостаночное (многоагрегатное) обслуживание, совмещение операций, функций и профессий. В итоге определяется перспективная (проектная) трудоемкость изделий, устанавливаются задания по ее снижению для цехов и участков, календарные планы пересмотра норм.
Численность инженерно-технических работников и служащих планируется на основе внутриорганизационных стандартов, регламентирующих права и ответственность работников, содержание и качество исполняемых ими функций.
После определения требований наступает этап подбора персонала.
Схематически процесс подбора персонала представлен на рис. 13.1.
Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров в средних и крупных компаниях США составляет до 30-40 тыс. долл. на человека. В них включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков претендентов, оплата услуг фирм, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.7
Прежде чем начать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения опытных работников по служебной лестнице.
Рис.13.1. Процесс подбора персонала
Наибольшее распространение получили следующие внешние источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; по объявлениям в газетах; выпускники школ, техникумов, профессиональных технических училищ, высших учебных заведений; через службы по трудоустройству, частные агентства по найму, по объявлениям в специальных газетах, на радио и телевидении; через профсоюзы.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции или быстро выполнить выгодный заказ. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникает проблема усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и уменьшению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнить особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, тратиться на обучение, компенсации и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно принять и уволить в любое время в зависимости от ситуации. Недостатком использования временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что снижает общий эффект от их деятельности.
Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жесткой конкуренции, вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние человеческие ресурсы.
После того, как резерв кандидатов набран, начинается этап отбора персонала. Первичный отбор начинается с анализа резюме, заявлений и анкетных данных. Отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.
Немало сведений о претенденте можно получить из резюме, характеристик, автобиографий. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, способность к анализу, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.
Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.
Вторичный отбор проводят, как правило, в форме индивидуального собеседования специально назначенной комиссии с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Специалист, проводящий собеседование, должен представить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.
Следующим этапом является стимулирование труда – установление соответствия между качеством работы и степенью удовлетворения материальных и других социальных потребностей персонала. Материальные стимулы включают в себя следующие компоненты:
оплата труда;
участие в прибылях (процент от прибыли по конкретным сделкам, разовые выплаты по итогам работы за год и договорам подряда, дивиденды и проценты по акциям и индивидуальным паям);
премирование за счет дополнительного дохода от повышения эффективности производства на данном участке (снижение трудоемкости, повышение качества и увеличение выручки, экономия материальных ресурсов и денежных расходов);
опцион на льготную покупку акций и других материальных благ (с ограничением на продажу и использование при увольнении);
социальные льготы за счет фирмы.
Определение заработной платы и льгот – важный этап управления персоналом организации. Виды и размеры вознаграждений, предполагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью специального отдела по трудовым ресурсам. Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью организации. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Минимальная зарплата должна соответствовать минимальному потребительскому бюджету, который гарантирует не только удовлетворение первоочередных потребностей в питании и одежде, но и возможности развития личности, содержания нетрудоспособных членов семьи и т.д.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам дополнительные льготы (оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения). Традиционный подход к предоставлению льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не всегда учитывается разница между людьми. Поэтому в организациях нередко практикуют предоставление работнику права самостоятельного выбора в установленных пределах того пакета льгот, который наиболее его устраивает.
Чтобы недопустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.
Основой эффективного и качественного обеспечения организации кадрами необходимых профессий и квалификаций является профориентация среди учащихся средних и высших учебных заведений.
Основными задачами подразделений, занимающихся профориентацией, являются участие в проведении профориентационной работы с учащейся молодежью; правильное распределение поступающих на работу и служащих по группам профессий в соответствии с индивидуальными особенностями каждого работника; проведение исследований, необходимых для проведения основных задач; выдача рекомендаций о формах и методах профессиональной подготовки и воспитания кадров, обеспечивающих качественное освоение избранной профессии в возможно короткие сроки.
Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомится с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.
Затем он провожает работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.
Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую болезнь провала, а тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода и сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате экономятся затраты и повышается производительность труда.
Повышение квалификации в организации направлено прежде всего на повышение производительности труда. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве персонала. Поэтому руководству рекомендуют проводить программы систематического обучения и подготовки работников. Обычно обучение кадров проводится в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда работника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда выясняется, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. При этом практикуют такие методы обучения как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабочем месте и обучение вне работы. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное на приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных проблемных ситуаций. Результативность обучения и эффективность учебного процесса повышается за счет широкого применения автоматизированных обучающих систем, тренажерных комплексов и различных имитаторов технологических процессов и современных технологических средств.
Оценка трудовой деятельности является важнейшим этапом управления персоналом. Проведение оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе – таковы основные практические направления оценочной деятельности организации.
Оценка трудовой деятельности помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого – повысить в должности, а кого – уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам. Оценка проводится с помощью тестирования, собеседования и экспертизы почерка.
Оценка труда проводится для принятия решения о повышении, понижении, переводе на другую должность или увольнении. Продвижение по службе привлекательно для организации тем, что позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Понижение в должности работника используют как меру наказания или в том случае, если работник не справился с возложенной на него работой. Перевод работника на другую должность часто используется с целью расширения его опыта, а также в тех случаях, когда руководство организации считает, что специалист будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прежними заслугами руководство считает, что понижение в должности или прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным и нанесет урон имиджу организации.
Ввиду важности такого события, как увольнение из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к увольнению по инициативе работодателя и с выходом на пенсию.
Подготовка руководящих кадров в организации, как один из важнейших элементов ее системы управления персоналом, направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другая сторона этой работы заключается в том, что она способствует профессиональному росту менеджеров и создает предпосылки для успешной карьеры. Подготовка таких кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых в будущей должности для эффективного выполнения своих обязанностей или производственных заданий. Подготовка руководящих кадров может проводиться как традиционными методами переподготовки и повышения квалификации, так и еще недостаточно практикуемым в нашей стране, но хорошо известным на Западе методом ротации на службе. При этом, перемещая руководителя из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, руководство организации приобщает своего нового руководителя к малознакомым ему сторонам деятельности подразделений и служб.
Важнейшей составляющей управления персоналом предприятия является управление конфликтами. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. 2;3