29. Управление по центрам ответственности в диверсифицированных организациях

Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

Основные требования, предъявляемые к выделению центров ответственности:

- на предприятии четко определены сферы ответственности в системе внутрифирменного управления;

- крупное предприятие, действует как единое целое;

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Виды центров ответственности:

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании (отдел сбыта). Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли.

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов (служба снабжения, цеха).

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. Руководитель имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций (хозрасчетное производственное подразделение).

Центр инвестиций структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Преимущества управления по центрам ответственности:

1. Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях;

2. Привлечение внимания управляющего предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо;

3. Улучшение системы мотивации сотрудников центров отвественности через выполнение ими запланированных показателей;

4. Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям центров ответственности по принятию оперативных управленческих решений;

5. Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по центрам ответственности (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг;

Недостатки управления по центрам ответственности:

1. Руководители центров ответственнсти склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса;

2. Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей центров ответственности, увеличение потоков документооборота;

3. Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию;

4. Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса;

5. Зачастую очень слабая подготовка руководителей центров ответственности в области финансового планирования.