Тема 1

5. мобілізації корпоративних ресурсів (постійне ком­бінування та перекомбінування ресурсів для швидкого реагування на нові вимоги ринку);

6. встановленні нових стосунків з працівниками (оскільки в перспективі працівники стають суб'єктом, а не об'єктом управління).

Остання позиція відіграє важливу роль у новій філо­софії менеджменту. У зв'язку з цим Пітер Друкер пише: "людьми не треба "керувати". Завдання менеджерів у тім, щоб направляти людей, а ціль — зробити максимально ефективними специфічні навички та знання кожного працівника" [73, с. 109]. Тому сутність праці менеджерів вищого рівня полягає в тому, щоб підтримувати піонер­ний процес та процес швидкого поширення бізнес-ініціа- тив працівників. Така підтримка створює, по-перше, можливості для стратегічного вибору, по-друге, забезпе­чує умови для командної роботи.

Водночас 90 % проблем, що виникають перед мене­джером вищого рівня, пов'язані з думкою про те, що ке­рувати організацією має одна людина. За своїми масшта­бами, за сукупністю вимог до кваліфікації виконавців, за видами робіт, які треба виконувати, ті задачі, які сто­ять перед топ-менеджерами, значно переважають мож­ливості окремої людини. У вищого керівника не має бути більше 15—20 обов'язків, і кожний з них є життєво важ­ливим для бізнесу. Досвід успішних компаній світу по­казує, що успіху вони досягають через те, що ними керу­ють не окремі топ-менеджери, а команда вищих мене­джерів. Пітер Друкер як приклад наводить компанію "Дженерал електрик", якою керує Виконавча рада, до складу якої входять президент, кілька його заступників і віце-президентів. Ця рада відповідає за глобальні цілі та формування політики в основних сферах — дослі­джень, маркетингу та менеджменту. "Працю керівника в будь-якому бізнесі (крім малого) не можна належним чином організувати, якщо вона розглядається як праця

60

однієї людини, — пише Пітер Друкер. — Вище адмініс­трування — це колективна праця, яка потребує узгодже­них дій кількох людей". У кожного члена цієї команди є своя чітко визначена сфера діяльності, в якій він прий­має остаточні рішення і несе за неї відповідальність. Зви­чайно, колективна робота, та ще й на такому рівні, по­требує великої організованості особистої праці кожного її члена [72, с. 141, 172]. Лі Якокка, прийшовши у збан­крутілу компанію "Крайслер" зазначав, що в ній є 35 віце- президентів і кожний із них "біжить власною доріжкою", кожний діє сам по собі, не знаючи, що робить інший. Через те, що вони діяли не однією командою, компанія збанкрутіла [318, с. 205—223].

Як правило, менеджери вищого рівня добирають методи та інструменти управління, середнього — їх ви­користовують, а менеджери низового рівня отримують результати від їх використання. Менеджери вищого рівня опрацьовують стратегію, середнього — розробля­ють плани її реалізації, а низового — відповідають за конкретну роботу, що виконується відповідно до цих планів. У зв'язку з цим на працю менеджерів кожного рівня впливають стосунки між ними, що розвиваються у таких напрямах: 1) зв'язок кожного менеджера (неза­лежно від рівня) з організацією; 2) зв'язки від менедже­рів низового рівня до менеджера вищого рівня; Зав'яз­ки від менеджера вищого рівня до менеджерів низового рівня. Останній вид зв'язку Пітер Друкер називає сло­вом "допомога" і вкладає у нього такий смисл: "відпо­відальність за ефективність і досягнуті результати не­суть менеджери низового рівня, а менеджери вищого рівня створюють умови для їхньої ефективної праці [72, с. 145—146]. Саме завдяки таким зв'язкам менеджери отримують і передають інформацію, потрібну для прий­няття рішень, виконують свій обов'язок перед організа­цією. Водночас спеціалісти з управління, зокрема Е. Гол- дратт, попереджають, що в ієрархічній структурі дещо

61