8.5. Процедури пошуку узгодженого рішення

Залучення кожного працівника в процес ухвалення рішення є пошуком і оцінкою наявних альтернатив по досягненню кінцевої мети. Щоб цей пошук був успішним, пропонується наступна процедура ухвалення рішення командою [¹,С. 117]:

1. Представити колективу усесторонню інформацію з проблеми, що стоїть, тобто визначити проблему. Для цього необхідно, щоб всі учасники ухвалення рішення зрозуміли причини, а не симптоми проблеми і з'ясували, яким чином вони виникли;

2. Організувати збір і аналіз достовірної інформації. В ідеалі вона повинна бути повною, своєчасною, достовірною, зваженою і випереджаючою. Насправді інформація може бути:

а) недостатньою або переобтяженою (дуже короткі або дуже об'ємні довідки);

б) поспішною або запізнілою;

в) спотвореною або погано перевіреною;

г) такою що приносить одні „плюси” або одні „мінуси”;

д) відстаючою від сьогоднішнього дня або що відводить в далеке майбутнє.

3. Створити обстановку вільного обговорення будь-яких ідей по вирішуваній проблемі з подальшим їх детальним розбором. Інакше кажучи, необхідно виробити разом з командою декілька альтернативних рішень. При цьому бажано уникати ухвалення перших ідей, що прийшли в голову, краще визначити групу ідей, а потім вже з них зробити вибір.

4. Встановити або виробити критерії для оцінки рішення, що обирається. Виходячи з даних критеріїв, зважити і оцінити можливість здійснення запропонованих альтернатив з погляду ресурсів організації.

5. Спільно вибрати рішення відповідно до встановлених критеріїв.

6. Проаналізувати наслідки вибору рішення. Визначити перешкоди, які є на шляху його здійснення, способи їх подолання і необхідний для цього час.

7. Приступити до реалізації рішення. Розподілити обов'язки, встановити часовий графік дій, розміри фінансових вкладень, визначити контрольні терміни.

Яка роль керівника на загальних зборах або на планерці по ухваленню важливого рішення — лідера, спостерігача, диспетчера, того, хто задає питання, або того, хто ухвалює остаточні рішення¹? Відповіддю, природно, є все це разом узяте. Керівник, проте, ніколи не повинен використовувати загальні збори команди для того, щоб диктувати свою волю, оскільки це найвірніший спосіб подавити вільну дискусію, а отже, і не досягти мети таких зборів. Найважливішими для керівника є ролі координатора обговорення, а також допомога і контроль, що сприяють розвитку дискусії. В ідеалі йому треба підтримувати обговорення в певній колії, щоб основна частина роботи лежала на підлеглих.

Важливо і ще одне зауваження. Будь-які збори, тим більше там, де приймається важливе рішення, важко привести до логічного завершення, якщо в них беруть участь 10 і більше осіб. Процес ухвалення рішення не спортивне видовище, і роззяви можуть стати лише перешкодою на шляху того, що потрібно зробити.

Оскільки командні рішення приймаються декількома людьми, то до даного порядку необхідно додати процедуру, яка допомагає людям прийти до згоди. Таким процедурним правилом є процес досягнення консенсусу (угоди).

Для чого необхідна процедура консенсусу? Вище ми вже встановили, що формальний характер команди має на меті погоджувати потреби, мотиви і можливості учасників, а також об'єднати їх між собою, щоб досягти такого рівня задоволення вимог, нижче за яке всяка команда розпадається. Подібна взаємозалежність виводить нас на прийнятність рішень для всіх учасників команди. Але цього можна досягти тільки у випадку, якщо системи цінностей всіх учасників команди однакові, проте досягти цього — сама по собі справа складна, тонка і тривала. Інакше кажучи, якщо не погоджувати мотиви діяльності людей, то варіантів приходу до згоди навіть невеликої кількості членів команди просто не існує. От чому важливо ще раз підкреслити вирішальне значення процедури підбору кадрів. Її головна мета полягає в тому, щоб переконатися: кандидати володіють схожими перевагами, що є основою при введенні правил відбору рішень.

Економічна наука, проте, знайшла правило ухвалення колективного рішення навіть при значних розбіжностях особистих переваг учасників команди (хоча в цьому випадку навряд чи можна назвати колектив командою). Таким правилом став принцип Паретто, який вказує на критерій оптимальності: ситуація з розподілом ресурсів вважається оптимальною, якщо жоден з учасників не може сподіватися на поліпшення свого положення без нанесення втрати положенню іншого учасника. Отже, ухвалити колективне рішення — значить прийти до такої згоди, при якій ніхто не може опинитися в програші, що важко, але реально. Цьому і служить механізм консенсусу, оскільки він є одним із способів вироблення єдиної думки без придушення думки окремої особи групою.

Консенсус — це процес ухвалення рішення з участю всіх учасників команди, з повним використанням наявних матеріальних і інтелектуальних ресурсів, з творчим вирішенням конфліктів і загальною згодою з ухваленим рішенням.

Повна згода не є метою — вона до того ж надзвичайно рідко досягається. Проте кожний учасник колективу повинен бути здатний ухвалити рішення групи на основі логічності і здійсненності. Коли всі учасники команди навчаться мислити таким чином, буде досягнутий консенсус.

Процедура досягнення консенсусу включає наступні особливості:

1. Керівнику необхідно уникати суперечок з власної позиції. Потрібно представити її якомога більш прозорою і логічною, але прислухатися до реакції колег і зважити всі „за і проти”, перш ніж наполягати на своїй думці. Тут важливо враховувати один психологічний момент – якщо керівник присутній і бере участь в ухваленні рішення як член команди, то це приводить до підвищення конформізму (погодження) в поведінці підлеглих. От чому „вкидання” ідеї або задачі для колективного обговорення повинно бути максимально звільнено від жорстких і однозначних оцінок, висловлених керівником.

2. Не можна думати, що хтось повинен виграти, а хтось програти, якщо дискусія заходить в глухий кут. Натомість потрібно пошукати іншу, більш прийнятну для всіх альтернативу.

3. Треба бути підозрілим, якщо згода досягнута дуже швидко і просто. Важливо досліджувати причини і переконатися, що рішення ухвалюється всіма на основі схожих і взаємодоповнюючих переконань.

4. Необхідно уникати конфліктів за допомогою таких заходів, як голосування більшістю, або операції, при якій інакомислячі погодяться бути винагороджені тим, що їх точка зору переможе або буде врахована наступного разу. Проте в цілому процедура ухвалення рішення більшістю голосів не може бути категорично віднесена до неефективної. Вона може займати відповідне місце в процедурі ухвалення рішень, якщо не приводить до гострого конфлікту між колегами.

5. Не можна допускати суперечок в ході дискусії. Не потрібно зіштовхувати в процесі аналізу людей, необхідно „зіштовхувати” ідеї, в цьому випадку точніше оцінюється суть думки. Більш того, не можна допускати ні своїх, ні чиїх-небудь заяв, що негативно впливають на творчу атмосферу командної роботи.

6. Різниця думок природна і очікувана. Потрібно з'ясувати її і на цій основі спробувати залучити кожного члена команди в процес обговорення і потім вибору найкращого варіанту. Незгода може допомогти ухваленню нового рішення, оскільки зважаючи на широкий діапазон інформації і безліч думок існує велика вірогідність, що група знайде найбільш адекватне рішення.

Які головні недоліки і переваги досягнення консенсусу в команді? Найбільший недолік – значно великі витрати часу на ухвалення рішення. Головна ж перевага у будь-якому випадку – якісно вироблене рішення.

Виникає логічне питання: чи завжди необхідно залучати колектив до ухвалення рішень? На перший погляд, напрошується ствердна відповідь, оскільки ми вже встановили, що факт участі в ухваленні рішень є сильним аргументом при задоволенні потреб людей працювати командою. Проте для управлінської команди дане твердження небезперечне. Більше 50% респондентів нашого дослідження заявили, що до числа чинників, що приносять їм задоволення роботою, відноситься не тільки участь в командному пошуку рішень, але і самостійність, у тому числі і при ухваленні рішень. Як це в цілому співвідноситься з теорією колективного рішення, про яку говорилося раніше? Виявляється, нічого поганого або такого, що завдає шкоди командній роботі в цьому немає.