Рекомендації керівнику щодо вирішення проблем в команді, які виникають в зв’язку із зниженням авторитету, відсутністю випереджаючого особистого зростання лідера команди

Спершу давайте пригадаємо три основні форми управління в команді, або три основні типи команд. Це — „Театр одного актора”, „Команда згоди”, „Рада”.

Безумовно, найбільш стійка і життєздатна та команда, яку очолює лідер, визнаний і підтримуваний всіма без винятку членами команди. Тому найуспішнішим і ефективнішим типом команди є „театр одного актора”. Особливо, якщо лідер самостійно формував команду „під себе”.

Проте це не означає, що „команда згоди” буде менш успішною. Але якщо „театр одного актора”, окрім спільних інтересів, тримається ще і на вірі в свого лідера, то „команду згоди” об'єднує, в основному, спільність інтересів у вирішенні поставленої задачі.

Команда за типом „театр одного актора” найбільш життєстійка при дії негативних чинників. Вона тримається монолітно, стійко вірячи в здатність лідера здолати зовнішні негаразди. І якщо лідер одностайно визнається командою жертвою обставин, то всі як один стають на його захист і йдуть в атаку.

Проте лідер команди не повинен забувати і про зворотну сторону цього явища. Річ у тому, що багато членів команди неусвідомлено пред'являють до лідера вищі вимоги, ніж до самих себе. І далеко не кожен лідер підозрює, який повний об'єм вимог організаційного, соціального і морального плану пред'являє до нього кожен член команди.

У лідерові багато членів команди хочуть бачити (або вже бачать) втілення тих здібностей, якими не володіють самі. І з ним члени команди нерідко пов’язують власні надії на самореалізацію і успіх в житті. Тому розчарування в лідерові завдає важку втрату не лише особовому статусу окремих членів команди, але і команді в цілому.

З іншого боку, лідерові слід постійно пам'ятати про те, що у деяких членів команди, можливо, дрімають поки незатребувані здібності, які можуть розвинутися в процесі життєдіяльності команди. Причому індивідуальне зростання цих людей може виявитися випереджаючим по відношенню до лідера. Розвиток професійних здібностей буде тільки на користь команді, проте розвиток певних особових якостей може привести до поляризації команди, порушення її монолітності і ефективності.

У зв'язку з цим лідер будь-якої команди має бути весь час на крок попереду. Лідер, що приділяє постійну увагу особовому і професійному зростанню, постійно відкриває перед командою нові горизонти перспективних цілей, може бути упевнений в надійності і в зростаючій результативності своєї команди (особливо це справедливо для „театру одного актора”). Тому лідерові корисно відвідувати одному відкриті тренінги і семінари, а також опрацьовувати передову літературу і знайомити з новими ідеями свою команду. В особовому і професійному зростанні лідера має бути деяка таємниця, джерела інформації лідера не завжди можуть бути доступні всім членам команди.

Лідерові важливо пам'ятати про ефект „особистого прикладу”: у своїй роботі; у логічності міркувань; у поведінці при подоланні труднощів, у вирішенні конфліктів; у стилі взаємодії з членами команди, зовнішніми партнерами, клієнтами і навіть близькими (членами сім'ї); в стилі одягу і манері триматися. Несвідомо члени команди можуть наслідувати лідерові навіть в манері та інтонації промов.

Індикаторами зниження авторитету лідера є наступні показники: формування в команді замкнутих угрупувань, недоступних лідерові; зниження рівня ініціативності і відповідальності в команді; поява особистого „тертя” лідера з окремими членами команди.

Приклад. Три члени команди зближувалися між собою тісніше, ніж з іншими членами команди через взаємну симпатію, спільне хобі та ін. Вони постійно знаходяться разом, і в команді, і за її межами; у загальнокомандному обговоренні виступають єдиним фронтом, підтримують один одного у всьому. Правда, вони і не відокремлюються від команди, але і нікого не залучають до себе. У таких замкнених угрупуваннях обов'язково йде обговорення внутрішньо ікомандних проблем і лідера, відбувається порівняння думок і фактів, формування спільної позиції. І якщо група починає відособлюватися від лідера і інших членів команди, створюються умови для формування прихованого або явного конфлікту.

У діяльності команди менеджерів торгівельної компанії настала „чорна смуга”. Замовники почали частіше уникати звернення у фірму, і навіть у лідера декілька разів підряд зірвалися угоди. Віра в його здатності поступово починає згасати. Ініціативність і відповідальність в команді знижуються, оскільки „кумир” виявився менших масштабів, чим уявлялося раніше.

Формальний керівник, бажаючи укріпити свою позицію і вплив, вирішує стати неформальним лідером своєї робочої групи. Він активно бере участь у всіх неофіційних заходах команди. Але не у всіх заходах йому вдається бути на висоті. У результаті „своїм” він стає завдяки втраті лідерського німба. Всі його співробітники тепер впевнені, що він не унікальна людина, а простий смертний, хоча і „непоганий хлопець”. Що ж сталося? Лідер порушив певну дистанцію, яка існує в деяких групах між рядовими членами і офіційним керівником.

Результат – зниження авторитету лідера і, відповідно, рівня ініціативності і відповідальності в команді.

Прояв особистого тертя лідера з окремими членами команди – це, насамперед, наслідок його прорахунків:

• відрив від народу – лідер спочиває на лаврах загальної пошани і преклоніння, живе в режимі вседозволеності, перетворився з керівника в „отамана”. В результаті неминуче виявиться спочатку прихована, а потім і відкрита незадоволеність, протидія з боку найбільш самостійних і професійно самодостатніх членів команди.

• неувага до індивідуальності – лідер пропускає ситуацію становлення особистості одного або декількох членів команди, які або міцно професійно стали на ноги; або їх негативні особові якості чомусь виявилися і особливо розвинулися саме під чуйним керівництвом лідера. Тому лідерові необхідно бути уважним до індивідуальних особливостей кожного.

Рекомендації лідерові, що відмітив зниження власного авторитету в очах членів команди.

• Не нервуватися, а задуматися, постаратися знайти причини такої ситуації, що склалася (оскільки причина може бути не стільки в особі лідера, а скільки в прояві деструктивних особливостей члена команди). Можна залучити компетентного зовнішнього консультанта. Залежно від знайдених причин можна ухвалювати рішення. Не виключено, що прийшов час для оновлення складу команди (проте подібне рішення не можна ухвалювати поспішно, без обговорення з „ядром” команди).

• Висунути незвичайну для команди мету, привабливу для більшості, і постаратися „заразити” нею команду, використовуючи емоційні засоби переконання.

• Зайняти щодо опозиціонерів мудру, батьківську позицію і підтримати їх в скрутну хвилину, коли лідер може втрутитися і виправити становище. Обговорюючи ситуацію, лідер повинен проявити максимум підтримки опозиціонерам. Відзначимо, що лідерові не варто навмисно провокувати, створювати для них ситуації неуспіху, оскільки все таємне стає явним. Якщо команда дізнається або здогадається про подібну маніпуляцію з боку лідера, це може спричинити падіння командного духу.

• Серйозно зайнятися власним особистісним і професійним розвитком. Це завжди корисно.

Відмітимо, що досвідченому лідерові інтуїція і досвід точніше підкажуть, що потрібно зробити у кожному конкретному випадку.