6.3. Методичний підхід до формування команд Метод організації інтелектуальних і управлінських команд

Метод організації інтелектуальних і управлінських команд добре зарекомендував себе і у великих колективах чисельністю до 60-80 осіб. Це можуть бути крупні і середні функціональні підрозділи (служби, відділи, лабораторії, сектори) різних фірм, банків, проектно-дослідницьких і освітніх організацій, підприємства всіх сфер виробництва і обслуговування, громадські організації, політичні рухи і партії тощо¹. Використання зазначеного методу має наступні особливості.

Кадрова стратегія керівництва в цьому випадку будується так, щоб керівне ядро колективу, професійне і поважане, утворило зрештою неформальну інтелектуальну команду. До неї увійдуть керівники нижньої ланки, провідні менеджери, ключові фахівці і обов'язково - неформальні лідери колективу, що формують психологічний клімат і громадську думку. Вони не обов'язково є керівниками або провідними фахівцями, але через свої особисті якості (рішучість, переконаність, підвищена емоційність і хвороблива самолюбивість, комунікативні і лідерські дані) часто „задають тон” і користуються великим впливом в колективі. Якщо в конкретному колективі є такі неформальні лідери і вони не вписуються в проектовану керівництвом команду, їх потрібно під слушним приводом вивести з колективу до того, як буде сформована команда. Інакше вони рано чи пізно завдадуть непоправної шкоди, вільно або мимоволі створять конфліктну ситуацію або „альтернативну” команду.

Чисельність неформальної інтелектуальної команди не має великого значення; класичний орієнтир - 7±2 людини - діє і у великому колективі. Головне, щоб команда користувалася людським і професійним впливом в колективі, була б шанованою когортою фахівців, до яких би прислухалася решта співробітників. У колективі не повинно бути інших центрів психологічного впливу і протидії, тоді решта співробітників, представляючи досить розрізнену і психологічно неконсолідовану масу, тягнутиметься до неформальної команди колективу, йтиме за нею і надихатиметься її результатами.

Безумовно, створення такої команди - досить тривалий, копіткий і психологічно „тонкий” процес, але він є стрижньовим в спільній стратегії стійкого розвитку організації. Її успіх в будь-якій сфері визначають не нові технології і устаткування, а ефективний „людський чинник”. Якщо він не враховується, то ніякі оригінальні продукти і сучасні технології не допоможуть: вони є лише засобом досягнення успіху, а ефективне використання цих засобів здійснюється конкретними людьми.

Багатолітній досвід західних і вітчизняних фірм і організацій постійно підтверджує відому управлінську істину: психологічний і мотиваційний настрій співробітників - чинник більш значущий, ніж всі вклади фірми в ту або іншу перебудову.

Дійсно, процес створення команд є досить складним і тривалим кадровим процесом.

Рекомендації керівнику при підборі кандидатів при формуванні управлінських команд

При підборі кандидатів перш за все треба визначитися, які їх характеристики є у кожному конкретному випадку пріоритетними, а які - другорядними. Розраховувати на швидкий підбір кандидатів, що повністю задовольняють всім вимогам, - щонайменше наївно і непрофесійно. По-перше, команду спочатку доцільно формувати не з фахівців „зі сторони”, а з кадрового складу співробітників організації, які знають специфіку роботи, і їх самих добре знає колектив. По-друге, залежно від конкретних умов і вимог пріоритет може бути відданий або високому рівню професійної кваліфікації, або особовим характеристикам кандидатів.

У першому випадку нерідко виникають складнощі в налагодженні взаємодії між членами команди, а також між командою і всім колективом, оскільки фахівці високої кваліфікації, як правило, вже індивідууми, що склалися, багатьом з них потрібний персональний підхід. До того ж їх мотиваційні запити досить високі. У другому випадку при переважній увазі до особових характеристик кандидатів можна зібрати непогану команду, але є небезпека, що вона не матиме необхідності впливу в колективі із-за недостатньо високого рівня кваліфікації.

Вирішенням в цьому випадку є прийняття усереднених вимог, тобто доцільно підібрати двох-трьох ключових фахівців з прийнятними особовими характеристиками, виходячи з високих професійних вимог, а решту членів команди підбирати їм в допомогу, обов'язково з їх участю, приділяючи увагу особовим характеристикам кандидатів. При цьому доречне використання так званої технології „чистого листа”: кандидати відбираються виходячи з високих вимог до особових характеристик. Вважається, що організації вигідніше самостійно довести їх до необхідного професійного рівня з врахуванням специфіки і умов організації. Такі кандидати більш віддані даній організації, та й їх мотиваційні запити спочатку досить скромні. Організація також враховує, що успішно розвинути комунікаційні здібності своїх кандидатів можна за допомогою спеціальних психологічних тренінгів, методики яких вже досить добре відпрацьовані на практиці.

Необхідно окремо розглянути вимоги до кандидатів при формуванні управлінських команд. Потреба в управлінських командах в даний час найбільш висока у всіх сферах життєдіяльності суспільства, і в цій сфері вже напрацьований достатній досвід. Звернемо увагу на ті групи навичок і умінь, якими в професійному плані повинні володіти (або прагнути до їх освоєння) потенційні кандидати в управлінські команди в будь-якій сфері - від малого бізнесу до політичної партії.

1. Навички системного мислення і володіння ситуативним аналізом. Ці навички необхідні для аналізу, планування своєї діяльності в умовах обмеженої визначеності і постійних змін чинників зовнішньої дії. При цьому, варто оцінити такі здібності кандидатів, як: уміння виділяти з різноманітних джерел корисну інформацію за порівняльними даними, технологіями, методами, ринковою кон'юнктурою, потенційними конкурентами тощо; уміння системно аналізувати наявну інформацію з метою формування певних прогнозів, стратегії дій, вироблення нових напрямів діяльності; уміння оцінювати ризики можливих дій, об'єктивно аналізувати всі „за і проти” різних сценаріїв розвитку подій.

2. Комунікативні дані кандидатів. Зазвичай оцінюються здібності кандидатів: створювати атмосферу довіри, цінувати ідеї, що висуваються іншими, залучати колектив до активної роботи, не замикаючи всі завдання на собі; формувати мотиваційні стимули для співробітників, забезпечуючи їх ресурсами, зворотним зв'язком, навчанням і тренінгом, необхідними для їх особистісного і професійного зростання; ясно і переконливо аргументувати свої пропозиції і пропозиції інших, направлені на раціональний спосіб досягнення кінцевого результату.

3. Лідерські здібності кандидатів. Виявляються наступні якості: упевненість, уміння чітко визначити найбільш раціональний варіант дій і заразити інших упевненістю в успіху обраного шляху; уміння налагодити партнерську взаємодію навіть з тими службами і партнерами, з якими традиційно складаються конфліктні відносини; націленість на дію і результат, здатність брати на себе відповідальність за досягнення поставлених цілей, долаючи зовнішні труднощі і бюрократичні бар'єри.

Важливо відзначити, що якщо формування виробничих і цільових інтелектуальних команд може проводитися офіційно і досить відкрито, то створення управлінських команд доцільно проводити без зайвого ажіотажу і відвертості, оскільки такі команди - не конкурсні заходи для широкої публіки, а робочий інструмент керівництва організації, фірми, партії тощо¹.