Чинник природного командоутворення – стиль керівництва

Чинник другий: стиль керівництва, який істотно впливає на стихійне командоутворення.

Якщо керівник авторитарний, постійно жорстко контролює ситуацію, узявши відповідальність на себе, вимагає беззаперечного підпорядкування, то співробітники звикають до цього, розлучаються зі своєю частиною відповідальності. В цьому випадку про команду не йде мова, оскільки замість принципу колеса діє принцип піраміди (співробітники – основа, керівник – вершина). Тоді в системі управління починають діяти військові методи.

Якщо керівник, що є прекрасним лідером і досить демократичний, йому щиро цікаві індивідуальні особливості співробітників, він недирективний, схильний делегувати повноваження, радитися з підлеглими, уміє уважно спостерігати і слухати, брати на себе відповідальність і грамотно передавати її іншим, він може сподіватися на стихійну появу команди, а сам встати в центр „колеса”.

Отже, при авторитарному стилі керівництва діятиме принцип піраміди, а при демократичному – можна прийти до утворення колеса. Це не означає, що піраміда – погано, колесо – добре¹.

Цілеспрямований шлях командоутворення

Цілеспрямований шлях командоутворення можливий тільки тоді, коли керівник гостро усвідомить необхідність змін в системі управління організацією або за умови початку нового бізнесу бажання створити свою команду. У будь-якому разі, підставою для ціленаправленого командоутворення має бути присутній усвідомлений внутрішній вибір керівника. Керівник може ще не знати як створювати команду, але вже точно повинен знати, що вона йому необхідна.

При цьому може бути два варіанти рішення: по-перше, запросити зовнішню організацію, компетентну в питаннях командоутворення і організаційного супроводу бізнесу; по-друге, діяти самостійно.

Зовнішні організація, або консультант, - це чудово, проте повністю передовіряти їм процес командоутворення справжній керівник не повинен. Швидше за все, він почне діяти самостійно, а коли зіткнеться з важкими питаннями і ситуаціями, то звернеться до зовнішнього консультанта.

Рекомендації: При самостійному цілеспрямовному командоутворенні керівнику потрібно вирішити три проблеми і відповідно до цього пройти три етапи:

1. Визначення того, чи дійсно система управління в організації вже неефективна, потребує оновлення, або особисто керівникові хочеться щось змінити.

2. Визначення того, чи буде створюватись команда „під керівника” і він буде її лідером, або буде знайдений гідний лідер з наявних співробітників і створена команда „під нього”.

3. Визначення того, чи хоче керівник створити тільки свою команду управлінців, або поступово перебудувати на основі принципу колеса всю організаційну структуру фірми.

Щодо першого етапу, то вирішення проблеми вимагає проведення діагностики. Керівнику необхідно зрозуміти, наскільки в даний момент ефективна організація і чи є актуальна необхідність проводити зміни в системі управління. Для діагностики можна залучати зовнішніх консультантів, які представлять повну картину стану організації.

Якщо керівник вирішив провести діагностику самостійно, тоді можна використовувати приведений нижче опитувальний лист¹, відповіді на який мають дати як співробітники, так і сам керівник (табл. 5.6.).

Таблиця 5.6.

Опитувальний лист „Ефективність організації”

Питання	Так	Ні
1. Чи збільшилася за останні три роки кількість ваших потенційних клієнтів?
2. Втрати від браку і витрати на виправлення дефектів перевищують 1 % вартості реалізованої продукції?
3. Чи дотримуються заплановані терміни роботи?
4. Останнім часом з'явилася безліч незапланованих витрат?
5. Чи низький відсоток прогулів і невиходів на роботу серед співробітників в цілому, незалежно від „поважності” причин?
6. Плинність кадрів за останні три роки перевищує 5%?
7. Чи є потенційна можливість привабити до роботи кращих фахівців?
8. Чи удається системно, цілеспрямовано здійснювати підвищення кваліфікації співробітників?
9. Чи удається системно, цілеспрямовано здійснювати підвищення кваліфікації керівництва?
10. Чи присвячують співробітники виконанню своєї безпосередньої роботи 90% робочого часу?
11. Чи завжди ви і ваші співробітники розуміють вимоги, побажання клієнтів і партнерів?
12. Чи потребує поліпшення мікроклімат в колективі?
13. Протягом останніх двох років накладні витрати перевищують доходи?
14. Як ви думаєте, у ваших співробітників є потенціал працювати більш творчо, ніж зараз?
15. Коли ваші співробітники залишаються працювати понаднормово, то це відбувається через те, що вони не впоралися з роботою в свій основний час?
16. Чи часто замість позитивної оцінки з боку клієнтів (або партнерів) ваша організація отримує рекламації?
Сума балів

Ключ: один бал зараховується, якщо ви відповіли «та» на питання 1, 3, 5, 7-1 1, 14 і «ні» на питання 2, 4, 6, 1 2, 1 3, 15, 16.

Отже, відповівши на всі питання, ви набрали певну кількість балів:

15 або 16 — система управління у організації вже є високоефективною. В принципі, керівникові нічого не потрібно міняти, але необхідно підтримувати те, що є. Якщо керівник хоче що-небудь змінити, краще зосередити свої зусилля на вдосконаленні мікроклімату в колективі, створенні комфортного середовища для співробітників і клієнтів. З іншого боку, якщо керівник має на меті розширити бізнес, у такому випадку у нього в цій ситуації є надійний тил;

1-14 балів – система управління у організації допускає нововведення. Причому, якщо отримано:

12-14 балів – система управління достатньо ефективна, але можна не зупинятися на досягнутому, покращувати і оновлювати її;

9-11 балів – організації, в принципі, не пошкодить оновлення системи управління;

1-8 балів – в організації ще є шанс змінити систему управління, але слід діяти негайно.

Якщо опитувальний лист було запропоновано співробітникам, то важливо проаналізувати їх відповіді, порівняти їх думки з думкою керівника. Якщо розходиться, то чому? Але якщо є істотні розбіжності – треба щось міняти, напр., починати процес командоутворення.

Щодо другого етапу, визначення того, чи команда буде створена під керівника і він буде її лідером, або буде знайдений гідний лідер з наявних співробітників і створена команда „під нього”, то тут потрібні більш глибокі внутрішні роздуми. Так, якщо керівнику набридло все робити одному і він прагне зібрати надійних людей, з якими можна було б розуміти один одного з „півслова”, то в цьому випадку він готовий створювати команду „під себе”.

Але допустимо, що керівник думає інакше, напр., те, чим він займається, вже „набридло”, але залишити він це не може, бо дуже багато сил вкладено, бізнес приносить дохід. Керівник шукає людину віддану йому, чесну, гідну, щоб їй все передати з гарною платнею та невеликим відсотком від прибутку. Або коли бізнес розширюється, всі напрями керівник втримати не може, він шукає лідерів, які б взяли на себе певні напрями діяльності, і під них можна було б створити команди. Тобто керівник схильний зробити ставку на достойного лідера і допомогти йому в командоутворенні.

В цьому випадку необхідно зрозуміти, хто такий Лідер і якими навичками він повинен володіти. Справжній лідер має бути здатний надихати людей на подвиги і творити дива, а якщо він ще є і стратегічним лідером, тоді його команда приречена на успіх.

При виборі стратегічного лідера, керівнику варто враховувати наступні рекомендації щодо здібностей, якими він має володіти¹, зокрема:

мати бачення перспективи розвитку і розпізнавати закономірності в ході подій; точно (інтуїтивно або за допомогою спеціальних методик) діагностувати необхідність змін;

уміти розробити стратегію, плани і програми реалізації процесу змін;

уміти навчати мистецтву змін колег і співробітників;

уміти знаходити необхідні ресурси для забезпечення змін;

мобілізувати енергію людей, надихати їх, розкривати їх потенціали, різні грані особистості;

уміти знайти „місце” для кожної людини відповідно до її можливостей і здібностей.

Після того, як визначено „під кого” буде створена команда, цю особу потрібно навчити основам командоутворення через семінари з командоутворення, обмін досвідом з тими організаціями, де вже успішно працюють команди.

Головне для керівника — довіряти лідерові; не контролювати його, а підтримувати (морально, духовно, емоційно, інформаційно); не нав'язувати йому людей, а дати можливість збирати команду самостійно, розуміти, що члени його команди не є прямими підлеглими керівника, і взаємодіяти він буде тільки через лідера.

Щодо третього етапу, визначення того, чи хоче керівник створити тільки свою команду управлінців, або поступово перебудувати на основі принципу колеса всю організаційну структуру фірми, то його вирішення вимагає спостереження і часу. Не варто вирішувати цю проблему відразу. Тому що, при створенні власної команди управлінців керівнику буде потрібен час для того, щоб побачити ефективність її роботи. Якщо будуть створені декілька експериментальних команд „під лідера”, то керівнику також потрібно здійснити спостереження за ними протягом не менше року, щоб оцінити їх життєздатність і ефективність.

Якщо спостереження засвідчили ефективність команд, тоді керівник може прийняти рішення про переведення системи управління поступово, плавно, відповідно до рівня підготовленості співробітників, на роботу в командах. В цьому випадку керівникові треба вирішити наступні завдання:

• визначити, чи поєднувати в організації принципи піраміди і колеса, чи при переході до команд, з ієрархією піраміди потрібно „попрощатися”;

• визначитися з типами команд (вони мають бути профільними чи між функціональними);

• визначити оптимальну чисельність команди.

При виконанні цих завдань керівникові доцільно дотримуватись наступних рекомендацій.

1. Поєднання принципів формування команди. Поступово упроваджуючи роботу в командах, заснованих на принципі колеса, не варто вважати, що можна повністю знехтувати принципом піраміди. Колесо може працювати на різних рівнях піраміди. Зокрема, на верхньому рівні піраміди – колесо команди управлінців, в центрі якого знаходиться керівник; на наступному рівні – колеса команд управлінців, тобто заступників (або менеджерів вищого рівня, директорів), які створюють свої профільні команди, що і розміщуються рівнем нижче за команду; а наступний, нижчий, рівень займуть команди, утворені членами профільних команд, і так далі. Піраміда, кожен рівень якої заповнюють „команди”, може бути дуже ефективною за умови відповідного людського чинника (професіоналізм, комунікативна культура, особиста етика, лідерські якості кожного співробітника). Така організаційна структура вимагає наявність Монархів на всіх рівнях. Але нижчі рівні такої піраміди можна заповнити групами виконавців, не перетворюючи їх на команду.

2. Типи команди. На одному рівні піраміди можна створювати до двох типів команд. Перший тип команд — профільні команди, які складаються із співробітників одного підрозділу, що постійно працюють разом, за умови, що характер їх діяльності не передбачає конкуренції між ними. В центрі їх колеса може знаходитися член іншої команди. Другий тип команд — міжфункціональні команди, що складаються із співробітників різних підрозділів, що працюють над спільними для цих підрозділів проблемами. Головне, щоб люди, що входять до міжфункціональної команди, перебували на одному рівні піраміди. Міжфункціональну команду можуть скласти, наприклад, „конструктори” і „маркетологи”. Інша ознака міжфункціональної команди — це команда керівника, що складається із заступників (або директорів), відповідальних за різні напрями роботи.

3. Оптимальна чисельність як профільних, так і міжфункціональних команд - 7 (+ / - 2) осіб. Мінімальна чисельність - 3 особи; максимальна - 12-15 осіб¹. Проте робота команди може бути ефективною, навіть якщо вона має і більшу чисельність.

Найголовніша умова, щоб сфера діяльності членів однієї команди не призводила до конкуренції (кар'єрної, виробничої тощо) між ними.

Робота в командах можлива тільки у високоефективних організаціях, ідеологія яких заснована на безперервному розвитку, вдосконаленні. Тому команди постійно навчаються новим методам, прийомам, концепціям. На тренінгову роботу, вивчення нового матеріалу в команді рекомендується відводити 10-15% робочого часу на тиждень¹. Це важлива особливість роботи команд. Тому при оперативному плануванні роботи команди важливо відразу закладати час на навчання. Безперервне навчання тримає членів команди в тонусі, актуалізуючи творчі сторони їх особистості.