Розподіл ролей залежно від ситуації вирішення проблем

Кожен член команди володіє певними інтелектуальними особливостями. Один не перестає видавати нові ідеї, інший краще орієнтується серед готових інструкцій, третій схильний бачити все „в чорному кольорі”, четвертий любить пофілософствувати. Нерідко ці особливості починають дратувати членів команди. Проте якщо їх грамотно використовувати при вирішенні проблем, це принесе команді відчутну користь. При цьому важливо грамотно розподілити ролі. У найзагальнішому випадку при вирішенні складних проблем можна виділити чотири основні ролі:

• генератор ідей – член команди з найбільш вільним, образним мисленням, з високою освітньою підготовкою і з широким кругозором, з добре розвиненим творчим мисленням, уявою і фантазією;

• аналітик – член команди, що має схильність і досвід системного аналізу, широкого узагальнення і перспективного бачення; він уміє надати ідеї закінченого вигляду, зробити її привабливою і зрозумілою не лише авторові, але і звичайним людям. Він також володіє здатністю і навичками виділення критеріїв і проведення порівняльних оцінок різних сценаріїв дій; він уміє співвідносити ідею і потреби практики, продумує технологічний цикл реалізації ідеї, оцінює ризики і наслідки, складає спільний план спільних дій;

• реалізатор (прагматик) – член команди прагматичного і практичного складу мислення з навичками планування і організації практичної діяльності (можливо, керівник команди); він уміє практично втілити ідею, організувати всі спільні дії, правильно розподілити ролі;

• конструктивний критик – це той, хто уміє уважно вислухати всі міркування і не побоятися сказати: „А у нас це не вийде, тому що ми забули про...”. Коли команда починає переконувати Критика, вона знаходить додаткові аргументи на захист своєї позиції і також може виявити і невраховані ризики. Критик нерідко виявляється подразником для команди. Проте, якщо вся команда погодилася з наявністю ролі Критика, негативних емоцій виникати не повинно. Роль Критика в команді – це роль провокатора, стимулюючого прояв конструктивної активності всієї команди, завдяки якій будь-яка ідея може бути доведена до досконалості.

Важливо відзначити, що подібний ролевий розподіл є базовим для команди, інші ж варіанти є його модифікаціями згідно прикладним напрямом діяльності.

Приклад. Мала інжинірингова компанія займалася розробкою проектів створення великих інформаційних і управлінських систем. Чисельність компанії 8-10 осіб, з них п'ятеро – системні фахівці екстра-класу. Компанія успішно виконувала функції проектного посередника між державними замовниками і виробничими компаніями. Пошуковий період настав на фоні скорочення числа потенційних замовників. Для того, щоб компанія вижила, необхідно було ввести нові сервісні послуги. В принципі, команда могла б надавати інформаційні, посередницькі і представницькі послуги великим іноземним компаніям, що є потенційними інвесторами на ринку в даному регіоні.

Проте ролевий розподіл був обумовлений тільки безпосередньою професійною діяльністю членів команди. Потрапивши в безвихідь, команда запросила зовнішнього консультанта, який запропонував узяти за основу ролевого розподілу не посадові обов'язки, а ситуацію вирішення складних проблем. Виявилось, що по складу мислення в цій команді переважають „генератори ідей” і „аналітики”. Один „аналітик” володів особливостями „критика”, а „реалізаторів” не було взагалі. Після проведення спеціального тренінгу, направленого на формування у членів команди прагматичних здібностей, став можливим повноцінний розподіл ролей і „зон відповідальності” серед членів команди. Це допомогло компанії утриматися на ринку ¹.