Проблемно-орієнтований моніторинг ефективності команди

Якщо в процесі профілактичного моніторингу були виявлені серйозні внутрішньо командні проблеми (оцінки за якими-небудь показниками знаходяться на низькому і украй низькому рівні), в цьому випадку проводиться проблемно-орієнтований моніторинг.

Проблемно-орієнтований моніторинг команда може здійснити самостійно або запросити компетентного зовнішнього фахівця.

Дані моніторингу ефективності команди — це інформаційно-статистична база стійкого розвитку команди за всі періоди її існування. За результатами моніторингу складається програма розвитку команди, в яку включаються заходи щодо забезпечення ефективної діяльності команди:

перспективні плани;

тематика загальнокомандних дискусій;

заходи щодо підвищення кваліфікації;

психологічні тренінги, направлені на вдосконалення комунікативних умінь і зміцнення командного духу;

корпоративні заходи.

Також за результатами моніторингу в програму розвитку команди при необхідності вносяться зміни і доповнення.

13.8. Методи оцінки ефективності роботи команди

Розглянемо стисло моделі визначення ефективності діяльності груп

I. Моделі ефективності, сконцентровані навколо цілей груп. Центральна ідея даних моделей полягає в тому, що ефективність групи визначається за її здатністю досягати наперед намічених цілей:

А) прибутковість, рентабельність, рівень заробітної плати, продуктивність праці, виживання в умовах конкуренції, виконання задач, поставлених перед командами, що працюють в державному секторі тощо;

Б) форми і способи забезпечення внутрішньої єдності, внаслідок чого гарантується виживання команди в середовищі, що змінюється:

— максимально-ефективне використання внутрішніх ресурсів або їх перерозподіл;

— чіткий розподіл ролей, коли команда діє як єдиний злагоджений механізм і демонструє високу згуртованість своїх учасників;

—виконання всіма учасниками команди розроблених ними норм/правил взаємодії, що веде до безконфліктного функціонування команди;

• максимальне використання творчого потенціалу учасників команд при ухваленні і реалізації управлінських рішень у відповідь на дію зовнішнього середовища;

• згуртованість групи, тобто наскільки добре її учасники можуть працювати разом.

II. Модель ефективності групової роботи на основі соціальних критеріїв. В їх основі лежить задоволення потреб або інтересів учасників групи. Якщо якийсь мінімальний рівень благ, що сприяє задоволенню інтересів учасників групи, не буде досягнутий, конфлікти паралізують її діяльність. До таких компонентів необхідно віднести:

— кваліфікацію і досвід учасників команди;

— оптимальну чисельність і стабільність команди;

— задоволення особистих інтересів як в заробітній платі, так і по інших соціальних показниках: кар'єрне зростання, медичне забезпечення, безпека, організація праці, стабільність робочого місця.

III. Модель ефективності, заснована на розвитку (еволюції)груп. Основна її ідея полягає в розумінні навколишнього середовища як результату безперервної взаємодії з командою.

13.9. Методи підвищення ефективності команди

Фахівці виділяють п'ять методів підвищення ефективності команди в період її формування і подальшого розвитку: катарсис, або очищення; каталізацію; конфронтацію; рекомендацію і теоретичне обґрунтовування (Blake & Mouton, 1977).

Метод катарсису заснований на наданні допомоги членам команди, коли необхідно звільнити їх від емоційної тривожності і взаємного нерозуміння. Управлінський лідер створює ситуацію і провокує членів команди на вираження емоцій і відчуттів, які нагромадилися в кожному співробітнику, але ще не знайшли вираження.

Цей метод дозволяє управлінському лідеру управляти груповою динамікою за рахунок:

• раціоналізації емоційних переживань членів команди і подальшого очищення;

• визначення проблем, що ускладнюють взаємодію членів команди, виправлення ситуації і рішення цих задач.

Лідер поволі підводить команду до реалізації спільного досвіду взаємодії „через емоції” (які несприятливим чином впливають на ефективність командної діяльності). Після емоційного очищення команда може більш ефективно використовувати свій потенціал для досягнення загальної мети і задач.

Доцільність використання цього методу підкріплюється наявністю певного ступеня соціальної напруженості в ієрархічній організації (це наслідок відмінностей як в соціальному положенні, так і в можливостях задоволення своїх потреб і інтересів). Напруженість неминуче супроводиться зростанням побоювань і недоліком взаємного розуміння між членами організації, що приводить до небажання деяких індивідів активно включитися в командну роботу. Використання методу катарсису дозволяє членам команди виразити їх відчуття і переживання напруги, тривоги, фрустрації, самотності, агресивності тощо.

Позитивний ефект від використання цього методу залежить від зусиль управлінського лідера по формуванню атмосфери спокою, підтримки, співпереживання і безоціночного відношення до того, що відбувається.

Взаємний вираз емоційних переживань дозволяє членам команди краще розуміти переживання і мотиви один одного, що позитивно впливає на розвиток співпраці.

Катарсис забезпечує формування клімату довіри, відвертості, пошани і інтимності у взаємостосунках членів команди.

Для досягнення позитивного ефекту від використання цього методу управлінський лідер може:

• заохочувати членів команди виражати свої непідроблені відчуття і переживання без яких-небудь обмежень;

• гарантувати членам команди своє співчуття, готовність до розуміння і увагу до переживань кожного.

Метод каталізації процесів створення команди припускає зусилля управлінського лідера по прискоренню формування колективу. Основою ефективності використання цього методу є глибоке розуміння управлінським лідером особливостей процесів групової динаміки і своєї здатності управляти цими процесами.

Цей метод концентрує увагу членів команди на їх потребах, змінюючи відношення кожного до запитів колег: від ігнорування до визнання і готовності враховувати.

Даний метод також направлений на розвиток взаєморозуміння між членами команди; він припускає збір інформації про особливості конкретної ситуації, про реакції членів групи на прояви один одного, про їх самосприйняття. Логічний аналіз цієї інформації і ознайомлення членів групи з результатами дослідження можуть прискорити розвиток взаєморозуміння і сприяти зміні поведінки членів групи.

Фахівці виділяють декілька рівнів діяльності лідера по прискоренню формування команди:

• Під час збору інформації лідер концентрує увагу кандидатів в члени команди на важливих аспектах її діяльності, використовуючи особисті зустрічі і бесіди. Це свого роду „м'який спосіб” дії на індивідів і зміни їх думки і мотивації.

• Після підсумовування і проведення аналізу отриманої інформації про характер процесів по формуванню команди лідер може познайомити членів групи з результатами, а потім ініціювати групову дискусію. Важлива умова ефективності цих зусиль полягає в збереженні лідером анонімності тієї інформації, на основі якої були зроблені висновки. Систематизація реакцій членів групи сприяє процесу знаходження спільних точок дотику і шляхів рішення актуальних проблем групової динаміки. Багато ефективних команд підтримують традицію з організації і проведення групових дискусій, спрямованих на конструктивне обговорення спільних проблем і підвищення задоволеності членством в команді.

Використання цього методу також дозволяє лідеру навчити членів команди, що формується, прийомам зворотного зв'язку. Вироблення потреби в підтримці постійного зворотного зв'язку підвищує взаєморозуміння між учасниками команди, виховує у них толерантне відношення до прояву особових відмінностей і дає індивідам більш адекватне уявлення про те, як їх сприймають інші члени групи.

Ключовим елементом цього методу є зусилля лідера по створенню ситуацій, в яких учасники могли б поглянути на те, що відбувається очима інших членів команди. Поки ця задача не буде вирішена, немає реальних умов для оптимального поліпшення ситуації. Таким чином, спонукальною причиною каталізації формування команди стає усвідомлення потреби в корекції уявлень членів групи щодо тієї ситуації, в якій вони знаходяться. Для досягнення позитивного ефекту лідеру слід уникати дій, які можуть призвести до захисної реакції членів групи у вигляді раціоналізації, виправдань, прогнозування і заперечень.

Метод конфронтації має на увазі протистояння управлінського лідера з командою і полегшує рішення проблем розподілу влади, впливу, сили і відповідальності усередині команди, а також ушляхетнює процес ухвалення рішень. Ухвалення рішень командою базується на основоположних цінностях, які розділяють всі члени колективу. Саме ці цінності обумовлюють дії або бездіяльність команди в конкретній ситуації. Проте деколи цінності не виконують свою керівну роль, вони «мовчать». Застосовуючи метод конфронтації, лідер прагне знов відшукати загальні цінності і потім усунути проблему.

Той, хто зважився використовувати цей метод зміцнення команди, в прийнятній формі дає зрозуміти членам колективу, якою мірою їх цінності не мотивовані, не значущі або, навпаки, прийнятні і необхідні. Так лідер висловлює свою думку щодо характеру цінностей, правил і норм, на основі яких члени команди повинні взаємодіяти. Метою цих зусиль є надання сприяння команді в руйнуванні практики замовчування, раціоналізації, що склалася, виправдання „неписаних правил” поведінки, які не сприяють ефективному рішенню задач, що стоять перед колективом. При використанні цього методу слід прагнути уникати виникнення ситуації, за якої члени команди будуть вимушені захищатися від зовнішнього нападу.

Застосування цього методу дозволяє лідеру добитися позитивних змін, коли він вирішує проблему зміцнення балансу влади і впливу в команді, і одночасно позбавляє його від необхідності пояснювати своїм підлеглим, що їм слід робити. В цьому випадку лідер зосереджується на тих аспектах ієрархічних цінностей і моделей поведінки, які перешкоджають ефективній командній діяльності.

Значущим аспектом, що визначає ефективність застосування цього методу, є здатність лідера долати психологічний захист членів команди і таким чином запобігати спробам раціоналізації і виправдання членами команди своєї поведінки. Тому цей метод краще застосовувати лідеру, запрошеному в команду зі сторони, або консультанту по формуванню команд.

Застосування методу рекомендації доречно в тому випадку, якщо члени команди не розуміють, як слід вирішувати ту або іншу проблему, або не мають відповідних навичок. Тоді підвищити ефективність діяльності команди можна за допомогою професійної поради, рекомендації або інструкції з боку лідера, який володіє професійним досвідом, навичками і авторитетом в конкретній наочній області. Перевагою використовування цього методу, як і методу конфронтації, є здатність зовнішнього консультанта (в цій ролі може виступати лідер або професійний консультант) об'єктивно розібратися в тонкощах ситуації, що склалася, і можливостях команди прийняти найкраще рішення насущних проблем. Як правило, самі члени команди не можуть оцінити ситуацію об'єктивно, оскільки безпосередньо залучені до неї або некомпетентні в її рішенні. Зовнішній лідер проводить діагностику ситуації і дає вичерпні рекомендації або командному лідеру, або всій команді.

Фахівці виділяють наступні способи надання допомоги команді за допомогою рекомендацій:

• Спрямування уваги на наслідки, викликані конфронтаційною реакцією лідера команди на взаємодії його підлеглих усередині колективу.

• Заохочення команди до проведення дослідження і обміну думками щодо уявлень членів колективу про ситуацію, що склалася. Мета —здійснення прийнятної дії на лідера команди, щоб відкоректувати стиль лідерства відповідно до рекомендацій зовнішнього експерта.

• Використання критичної ситуації. Криза в команді призводить до непрогнозованих подій, контролювати які не можна. Експерт, що не залучений в конкретну ситуацію і зберігає неупередженість, може відновити здібності індивідів і команди при вирішенні кризової ситуації конструктивним способом.

• Пропозиція рекомендацій, з якими команда не може погодитися або які члени команди не здатні виконати через вакуум влади, параліч виконавчої структури або технічну складність.

Використання методу рекомендацій найбільш ефективне в наступних ситуаціях:

1. Лідер команди не може переконати в правильності своєї думки або запропонованого рішення її членів, що створює ситуацію, при якій команда не може вирішувати проблеми без згоди лідера.

2. Команда через обмеженість своєї компетентності не знає способів вирішення конкретної проблеми.

3. Діяльність команди гальмується негативним досвідом невдачі у виконанні завдання. В цьому випадку члени команди не здатні самостійно конструктивно визначити проблему і приступити до її рішення.

4. Управлінський лідер має репутацію експерта високої кваліфікації в області тих проблем, які вимушена вирішувати команда, або він запрошує зовнішнього високопрофесійного експерта.

Використання методу теоретичного обґрунтування дуже ефективно сприяє навчанню команди (особливо її лідера) сучасним теоретичним знанням і навичкам досягнення згоди і участі членів команди в спільній роботі. Ефективний досвід командної діяльності, як і будь-який інший вид людської активності, може вивчатися і використовуватися іншими людьми. Теорія побудови команд і управління ними дозволяє виробити єдність представлень членів команди щодо суті командної діяльності, процесів групової динаміки, типових проблем і оптимальних моделей їх вирішення.

Цей метод є сильним засобом зміни поведінки членів команди, яка дозволяє удосконалити і посилити потенціал команди в цілому.

Вплив методу теоретичного обґрунтування на зміну моделей поведінки членів команди полягає в наступному:

• Теорія розширює уявлення членів команди щодо різних аспектів командної діяльності, систематизує знання.

• Теорія дозволяє порівняти суб'єктивний досвід кожного члена команди з адекватними теоретичними висновками.

• Теорія дозволяє прогнозувати розвиток командних процесів, наслідки від тих або інших дій або відсутності дій.

• Метод теоретичного обґрунтування знайомить команду з найефективнішими прийомами і техніками комунікації, ухвалення рішень, оцінки і мотивації.

• Теорія забезпечує команду розумінням критеріїв оцінки власної діяльності.

В цілому, можна сформулювати такі загальні рекомендації керівнику групи/команди по підвищенню ефективності групової роботи:

• заохочуйте учасників команди до відкритого і конструктивного обміну думками, уникаючи наклепу і зловмисних чуток;

• активно виступайте проти міжособових конфліктів, при їх виникненні намагайтеся, де це можливо, розкрити реальні причини дискомфорту, розбіжностей тощо;

• допускайте конструктивну критику і заохочуйте вираження різних думок;

• дозволяйте незадоволеним йти, а людям із свіжими ідеями і новими планами — приєднуватися до команди;

• не шукайте „винного”, тобто не покладайте вину за окремі проблеми на певних членів команди.

Резюме

Під ефективністю діяльності команди (далі – ЕДК) ми розумітимемо величину приросту успішності команди за наступними показниками: стабільне досягнення заданого результату у встановлений термін; стабільний рівень якості робіт; ефективне використання залучених ресурсів; стабільне розширення (або утримання) сегменту своєї діяльності.

Ефективну команду можна охарактеризувати загальноприйнятими критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, проте є специфічні риси, властиві тільки команді. Розрізняють ефективність з позицій професійної діяльності по проекту і організаційно-психологічного клімату діяльності.

В професійному відношенні ефективність — це перш за все націленість всієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до рішення задач. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий варіант рішення, активне і зацікавлене обговорення виникаючих проблем доповнюють її характеристику.

Моніторинг ЕДК — це система постійно діючих тренінгових, тестових і інформаційно-аналітичних заходів, що забезпечує діагностику стану команди, підтримку її життєздатності і ефективної діяльності впродовж всього періоду існування команди.

Моніторинг ЕДК покликаний вирішити три завдання: оцінити виробничі резерви команди в частині використання нових технологій і підвищення якості робіт (товарів, послуг); оцінити зовнішні комунікативні резерви команди в частині поліпшення позиціонування і вдосконалення взаємодії із зовнішнім середовищем; оцінити усередині командні резерви в частині поліпшення професійного складу і морально-психологічного клімату в команді (командного духу).

Конкурентоспроможність команди характеризує її можливості знаходитися в зоні успішного розвитку і перспективно діяти в умовах динамічної ринкової конкуренції з виробниками аналогічних робіт, товарів і послуг. Для постановки і організації моніторингу конкурентоспроможності команди необхідно встановити найбільш інформативний склад показників. Загалом, її можна описати трьома групами показників:

Виробничо-економічні показники: порівнюваність вартості робіт (послуг, товарів) з показниками основних конкурентів; порівнюваність показників якості з аналогічними показниками основних конкурентів; порівнюваність показників рівня сервісу з аналогічними показниками основних конкурентів;

склад додаткових послуг (знижок, бонусів і ін.), відсутніх в конкурентів.

Показники ринкової стійкості команди: порівнюваність величини ринкової „ніші” (або асортименту послуг, робіт, товарів) з можливостями основних конкурентів; рейтинг власного бренду на фоні основних конкурентів; рівень професіоналізму, гнучкості і „універсальності” членів команди щодо персоналу основних конкурентів; відповідність рівня інформаційно-рекламної і фандрайзингової діяльності тому рівню, який необхідний в даний час для успіху у вибраній сфері діяльності.

Показники психологічної стабільності команди: рівень командного духу, або мотиваційного фону команди; рівень креативності і пристосування в реальних ринкових умовах команди в цілому; рівень ефективної зовнішньої комунікації команди; рівень психоемоційного благополуччя, стабільності членів команди.

Головне призначення моніторингу – створення статистично об'єктивної основи для формування стратегії і тактики стійкого розвитку команди, підтримка необхідного рівня ефективності її діяльності на всіх етапах функціонування.

Можна виділити дві основні форми моніторингу ефективності команди: профілактичний моніторинг і проблемно-орієнтований моніторинг.

Профілактичний моніторинг проводиться з метою уточнення актуального внутрішнього стану команди і основних тенденцій його зміни. Проблемно-орієнтований моніторинг може включатися в поточний моніторинг автономним розділом по тих проблемах, які вимагають глибшого вивчення.

Моніторинг є „інструментом” технічного обслуговування ефективності команди і має містити три основні розділи: основні тенденції динаміки розвитку команди, ситуації, проблеми; прогноз на найближчу (і віддалену) перспективу; рекомендації для реалізації позитивного сценарію прогнозу на найближчу (і віддалену) перспективу.

Моделі визначення ефективності діяльності груп: моделі ефективності, сконцентровані навколо цілей груп, центральна ідея яких полягає в тому, що ефективність групи визначається за її здатністю досягати наперед намічених цілей; модель ефективності групової роботи на основі соціальних критеріїв, в основі яких лежить задоволення потреб або інтересів учасників групи, і якщо якийсь мінімальний рівень благ, що сприяє задоволенню інтересів учасників групи, не буде досягнутий, конфлікти паралізують її діяльність; модель ефективності, заснована на розвитку (еволюції) груп, основна ідея якої полягає в розумінні навколишнього середовища як результату безперервної взаємодії з командою.