12.5. Оперативне календарне планування

Для оперативно-календарного планування визначальним є річний план роботи команди, сформований на основі раніше розробленого стратегічного плану розвитку.

Оперативно-календарне планування включає квартальне і щомісячне планування.

Тижневі графіки робіт складаються в періоди напруженої безперервної роботи, коли через різні обставини встановлені украй стислі терміни.

Щоденні, щотижневі, щомісячні графіки робіт команди складаються, коли необхідно створити випереджаюче виконання планових термінів з метою формування резервів (часу, матеріалів і ін.), необхідних для нейтралізації очікуваних перешкод.

Важливо відзначити, що на будь-якому рівні планування, у тому числі і в тижневих графіках, повинні чітко записуватися форма представлення результату і дата виконання певної роботи. Інакше план з інструменту оперативного регулювання перетворюється на бюрократичну звітність, що в роботі команди неприпустимо.

Плануючи свою роботу, члени команди мають пам'ятати наступне:

• основна робота завжди виконується вчасно, гублять її „дрібниці” по оформленню і представленню результату в строк;

• в ринковій економіці важливий результат, а не посилання на непередбачені об'єктивні обставини;

• основна увага - до сумісників, тих, хто не входять до складу команди, але задіяні в роботі.

Оперативний календарний план роботи команди може бути представлений у наступній формі (табл.12.3.) [¹]:

Таблиця 12.3.

Оперативно-календарний план команди

Етап, стадія, напрям	Зміст робіт	Терміни виконання		Відповідальний виконавець	Форма відображення результату	Примітка (умови обмеження)	Відмітка про виконання
		початок	закінчення
1	2	3	4	5	6	7	8

12.6. Рекомендації керівникові при плануванні діяльності команди

Для того, щоб забезпечити виконання членами обов’язків, що їм визначили, в процесі діяльності необхідно використовувати як стратегічне, так і оперативне (тактичне) планування.

Для досягнення успіху планів, що розробляються, керівнику команди необхідно дотримуватися наступних вимог:

- максимально широко залучати до планування майбутніх виконавців як для того, щоб підвищити якість планування, так і для підвищення включеності виконавців в процес реалізації розроблених планів;

- оскільки люди по-різному розуміють планування, слід докладати спеціальні зусилля для забезпечення загального бачення, загального розуміння існуючих проблем і пріоритетів;

- планування повинне будуватися на основі загальної стратегії;

- тільки після того, як стратегічний план визначив у загальних рисах, як проект повинен бути реалізований, починається планування, складання графіків, що деталізуються, визначення термінів і відповідальних.

Керівник команди має пам'ятати, що відповідальність за якість планів і їх реалізацію лежить особисто на ньому, її не можна делегувати підлеглим. При цьому для успішного планування робіт слід враховувати наступні труднощі, що часто зустрічаються, які можуть істотно ускладнювати роботу не тільки на стадії планування, але і на стадії реалізації:

1. Часто керівник групи розривається між вимогами з боку вищого керівництва і очікуваннями рядових працівників, що працюють в рамках даної роботи.

2. Іноді плани доводиться коректувати, оскільки змінюється робоче середовище. Якщо керівник буде недостатньо гнучким, щоб врахувати обставини, що змінилися, то реалізація планів може бути зірвана. Одна лише розробка плану не гарантує успіх; слід постійно відстежувати процеси, щоб забезпечити очікувані результати.

3. Ще одна перешкода, що знижує ефективність планування - недостатність інформації, коли керівник групи не збирає, або не враховує весь обсяг інформації перед тим, як приступити до складання плану.

4. Неузгодження планів з керівниками, службами і зацікавленими фахівцями. Плани, що розробляються, повинні бути своєчасно узгоджені і схвалені керівництвом.

5. Іноді працівники не підтримують запропоновані плани, особливо якщо вони не були своєчасно їм роз'яснені. Щоб подолати коливання (тривоги) і отримати підтримку виконавців, слід чітко роз'яснювати суть і зміст планів і стимулювати працівників до їх реалізації.

Крім того, ефективний керівник команди при підготовці планів:

1. Враховує поради і пропозиції з боку досвідчених і кваліфікованих працівників.

2. При розробці планів прагне зібрати якомога більше інформації, яка може виявитися корисною.

3. Максимально широко залучає до розробки планів підлеглих і всіх тих, на кого план може зробити вплив.

4. Готовий дати обґрунтовування плану і відповісти на всі питання з приводу програми дій, що міститься в ньому.

5. Передбачає певний ступінь гнучкості планів, що розробляються, розуміючи, що деякі аспекти плану обов'язково потребуватимуть перегляду.

6. Враховує значення встановлення ефективних комунікацій з вищестоящим керівництвом, членами групи, іншими проектними групами і функціональними підрозділами організації.

7. Розуміє, що провал робіт в значній мірі може бути пов'язаний з помилками, допущеними на стадії планування

Можна виділити три основні етапи управління діяльністю команди, яку розглянемо на прикладі проектної групи:

Етап 1. Передпроектна стадія розробки концепції

Попереднє планування - це схема операцій, фінансовий розрахунок, визначення етапів робіт, тимчасової тривалості проекту, юридичне обґрунтування; ухвалення рішення про виконання проекту.

Етап 2. Формування календарного плану проекту

Детальне планування і опрацьовування проекту - визначення цілей і критеріїв виконання проекту, кожного його етапу, "наповнення" проекту ресурсами, конкретизація термінів і виконавців, призначення керівника.

Етап 3. Реалізація проекту

Виконання, аналіз, управління, завершення - це координація людей і інших ресурсів для виконання календарного плану, визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і ухвалення рішень про необхідність застосування коректуючих дій, визначення необхідних коректуючих дій, їх узгодження, затвердження і застосування, формалізація виконання проекту і підведення його до впорядкованого завершення.

Кожен етап управління проектом можна розбити на процеси, а процеси - на роботи (операції). Всі процеси управління проектом пов'язані між собою: результат виконання одного стає початком або початковою інформацією для іншого. Але це зовсім не означає, що між ними існує жорсткий часовий зв'язок. Процеси часто накладаються один на одного і протікають з різним ступенем інтенсивності на всіх стадіях проекту.

Розглянемо детальніше кожний з етапів.

Етап 1: Передпроектне опрацювання

Мета етапу: попереднє обґрунтування проекту.

Попереднє обґрунтування проекту - це документ, що формально підтверджує обґрунтованість проекту. Саме на його основі Рада директорів повинна ухвалити рішення за проектом. На цьому етапі обґрунтування менш детально, ніж на подальших, і займає 1 - 2 сторінки

Основними пунктами первинного обґрунтування є:

1. Опис продукту або схема операцій (що купив - що продав - кому продав). Схеми повинні бути достатньо короткими (не більше 8 операцій), але зрозумілими в плані технології.

2. Попередній фінансовий розрахунок. Необхідно показати товари, на які суми будуть на вході і на виході проекту.

3. Попередній аналіз тривалості кожного етапу проекту. Обов'язково слід вказати можливість виконання двох або більш етапів одночасно (паралельно).

4. Юридичне забезпечення проекту (форма договорів, їх види).

5. Попередній аналіз ресурсних витрат (людей, устаткування, матеріалів). Визначення кількості кожного виду ресурсів, які можуть бути використані.

6. Можливі обмеження і допущення. Обмеження - це чинники, що визначають можливості проектної команди (наприклад, обмеження бюджету, термінів). Допущення - дані, які вважаються відомими, але не повністю достовірними. Наприклад, якщо дата, коли можна буде використовувати деякі ресурси, невідома, в деяких випадках можна припустити, що це буде деяка конкретна дата.

Попереднє обґрунтування виноситься на Раду директорів. Директори приймають або не приймають рішення про подальшу роботу над проектом. У разі ухвалення такого рішення обґрунтування передається в дирекцію управління проектами, де починається другий етап роботи.

Етап 2: Формування календарного плану

Мета етапу:

- досягти угод, цілей і результатів проекту;

- підвищити точність ресурсних і вартісних оцінок;

- визначити календарний план - основу для вимірювання і управління виконанням;

- забезпечити чітку систему відповідальності за виконання проекту.

Цей етап також можна назвати плануванням проекту. Планування має величезне значення для проекту, оскільки він містить те, що раніше не виконувалося. Природно, що заходів буде багато. При цьому важливо співвідносити зусилля, прикладені для планування, з цілями проекту і корисністю одержуваної інформації.

Результатами розробок календарного плану повинні стати:

1. Власне календарний план проекту (роботи за проектом, пов'язані між собою і розподілені в часі);

2. Аналітична записка до плану (містить пояснення до плану, аналіз обмежень, ризиків тощо).

З отриманих розробок рекомендується формувати базу даних дирекції управління проектами. Це дозволить надалі економити час і зусилля на етапі планування.

Заходи щодо формування календарного (нормативного) плану проекту

1. Розробка постановки задачі, докладний опис етапів і цілей проекту. Тут можна використовувати опис продукту проекту, схеми дій, запропоновані в попередньому обґрунтуванні і уточнені за допомогою експертів. Інший варіант - використання ієрархічної структури робіт попередніх проектів. Хоча кожний проект і унікальний, але все таки багато хто з них має схожі життєві цикли, а значить і етапи (особливо в рамках однієї організації).

2. Деталізація етапів. Етапи необхідно розбивати на окремі, більш детальні компоненти до тих пір, поки деталізація не буде достатньою для забезпечення подальшого управління проектом. Дрібні етапи є більш керованими, що робить контроль більш дієвим.

3. Визначення складу робіт (операцій) проекту, складання переліку операцій, з яких складається виконання різних етапів проекту. Бажано, щоб всі роботи були одного рівня деталізації. В список робіт можна включати не тільки дії виконавця, але і інших учасників проекту, від яких залежить його виконання. Це робиться для того, щоб позначити орієнтири (тимчасові, ресурсні), а також з метою контролю. Детальний опис кожного етапу проекту з складанням переліку робіт (операцій) є заняттям дуже трудомістким і займає відносно багато часу. Воно часто проводиться в процесі особистого спілкування з особами, що володіють потрібною інформацією (керівниками і виконавцями аналогічних проектів, ініціаторами проекту). Можна також використовувати спеціальну літературу, в якій є необхідні відомості. В ході спілкування зі всіма зацікавленими особами необхідно отримати максимально повну (навіть на перший погляд, що явно не відноситься до проекту) інформацію, на підставі якої аналітиками буде складений перелік необхідних робіт. При цьому деяку трудність викликає те, що необхідно розділяти (не змішувати) операції, які виконуватимуться різними організаціями-учасницями проекту. Також необхідно врахувати те, що отримана інформація не завжди є достатньою для необхідної деталізації етапів і формулювання робіт. Можуть бути потрібні додаткові зустрічі із заздалегідь опитаними особами або зустрічі з іншими людьми (бажано тими, що займають більш низький рівень в ієрархічній структурі виконання проектів).

Визначення взаємозв'язків операцій, складання і документування технологічних взаємозв'язків між операціями. Цей процес вимагає особливої акуратності, інакше описання проектів будуть нереалістичні. На взаємозв'язок операцій великий вплив мають характеристики продукту. Виділяють технологічні, директивні і зовнішні взаємозв'язки. На даному етапі аналітичній групі необхідно розробити тільки технологічну залежність. Вони відображають обмеження, що визначаються специфікою роботи (наприклад, стіни будинку можуть бути побудовані тільки після фундаменту, апарат можна випробовувати тільки після його збірки).

Для порівняння наведемо визначення інших видів залежності. Директивні взаємозв'язки - це ті, які встановлюються командою проекту і звичайно відображають організаційні обмеження на порядок виконання операцій або досвід виконання попередніх проектів. Директивні взаємозв'язки слід застосовувати дуже обережно і вони повинні документуватися в обов'язковому порядку. Зовнішні взаємозв'язки відображають залежність між операціями проекту і операціями, які в проект не входять.

На практиці застосовуються наступні види зв'язків між етапами (операціями):

- кінець-початок, фініш-старт (FS ± днів) - попередня операція повинна завершитися до початку подальшої (відразу або з різницею в декілька днів);

- початок-початок, старт-старт (SS ± днів), коли обидві роботи починаються одночасно або з різницею в декілька днів;

- кінець-кінець, фініш-фініш (FF ± днів) - обидві роботи закінчуються одночасно;

- початок-кінець, старт-фініш (SF ± днів), коли закінчення роботи наступає з початком іншої роботи.

В деяких випадках етап проекту (або певна операція) може взагалі не бути пов'язаний з іншими будь-якими умовами. Їх називають незалежними або з фіксованою датою. Слід пам’ятати, що зміни, що відбулися в календарному плані з пов'язаними етапами або роботами, ніяк не відобразяться на етапі або роботі з фіксованою датою, і тому бажано використовувати цей тип тільки у виняткових випадках.

При виникненні труднощів з визначенням технологічної залежності між роботами, необхідно уточнити їх у фахівців, що володіють достатньою інформацією (керівники, ініціатори, виконавці минулих і тих, що розробляються проектів).

Побудова мережевого графіка.

На даному етапі бажано схематично відобразити операції проекту і їх взаємозв'язки. В цьому випадку достатньо наочно видно, які операції "зависають" (не пов'язані з іншими) і навпаки. Бажано, щоб було якомога менше "обірваних кінців" і графік мав завершений вигляд. Побудова такої діаграми дозволить уточнити перелік необхідних операцій. Для цього їх іноді доводиться дробити або вводити фіктивні.

Побудувати мережевий графік можна спочатку від руки - у вигляді діаграми, де операції зображені у вигляді кружків (квадратиків, ромбів), а зв'язки - у вигляді ліній, що сполучають операції. Але ми рекомендуємо скористатися спеціалізованою комп'ютерною програмою по управлінню проектами Microsoft Project. Дуже важливим моментом є вказівка можливостей паралельного, одночасного виконання робіт. На графіку це можна представити найбільш наочно.

Після уточнення операцій і залежності між ними необхідно визначити тривалість кожної. Це зразкова середня тривалість, яка визначається як робочий час, що вимагається для її виконання (в днях, годинах тощо). Тривалість визначається у експертів, а також на основі попередніх робіт або аналізу нормативів. Тривалість операції звичайно залежить від можливостей і кількості ресурсів, виділених на її виконання. Тому бажано відразу ж уточнювати у експертів можливе призначення ресурсів на виконання проекту.

На даному етапі потрібно визначити тільки перелік типів і кількість ресурсів, необхідних для виконання кожної операції проекту. Окремо записуються можливі обмеження і допущення.

Наприклад, результатом опису роботи № 1 може бути такий запис:

"Робота №1 виконується за 2 дні одним фахівцем з фінансового аналізу і двома виконавцями (молодими фахівцями тощо), за умови використання спеціалізованої програми, або за три дні, якщо буде один виконавець. Також для виконання роботи №1 потрібні допоміжні ресурси (кур'єр, прибиральниця тощо)".

Додатковим варіантом опису тривалості операції і її виконавців є посилання на середні, нормативні показники (наприклад, планова тривалість за умови, що початкові умови її виконання також відповідають нормативним умовам).

Під оцінкою вартостей розуміється призначення очікуваних вартостей всім операціям, ресурсам і задачам проекту. Крім того, оцінка вартостей включає оцінку очікуваної інфляції, кредитних відсотків, дисконту і інших додаткових показників, які необхідно враховувати при вартісному аналізі проекту. Перелік цих показників залежить від самого проекту.

Окрім витрат, необхідно врахувати доходи (отримання кредитів, продажі тощо).

За оцінками вартостей і розкладом календарного плану можна буде прорахувати розподілений в часі бюджет проекту. Але на етапі формування календарного плану аналітики можуть обмежитися приблизною узагальненою оцінкою кожної операції проекту.

Для деяких проектів необхідно також планувати якість продукту (його здатність задовольнити вимоги замовника). Планування якості - визначення стандартів якості, на які націлений проект, і засобів задоволення цих стандартів. Це один з ключових допоміжних процесів планування і він повинен здійснюватися регулярно і паралельно з іншими процесами управління, про які мова піде нижче. Бажана якість проекту може вимагати коректування вартості або розподілу робіт, а бажана якість продукту - тривалого аналізу ризиків і потенційних проблем. Процеси управління якістю відносяться не тільки до результатів проекту, але і до самого проекту.

На основі цих документів, враховуючи обстановку, обмеження і допущення, аналітичною групою формується календарний план проекту. Для його побудови необхідно уточнити у експертів терміни виконання кожної роботи і ввести в комп'ютер початкові і кінцеві дати виконання робіт, використовуючи вищезгадані програми. Робота з комп'ютерними програмами не представляє особливих труднощів, але потрібно пам'ятати, що для побудови графіків необхідно дуже акуратно встановлювати зв'язки між етапами і операціями.

При правильному складанні переліку етапів і робіт програмою буде визначений критичний шлях, який буде необхідний при управлінні проектом в часі. Після внесення всіх даних в оптимізованому вигляді буде видно абсолютно всі сторони проекту, що дозволить ще раз уточнити його параметри, а також вносити необхідні корективи в процесі його виконання.

Наприклад, якщо в даний момент в організації людей менше ніж заплановано, то можна спробувати це врахувати в розподілі ресурсів. Якщо проект потрібно зробити за два місяці замість трьох, на які розрахований проект, необхідно максимально "розпаралелювати" операції.

Результатом роботи аналітичної групи по складанню календарного плану має бути:

- мережевий графік проекту з указанням можливостей паралельного виконання робіт;

- розширений список операцій за проектом;

- календарний графік проекту з вказівкою критичних шляхів, виконаний за допомогою спеціальних комп'ютерних програм.

З отриманими результатами знайомляться учасники проекту і, у разі їх згоди, реальні календарні плани виносяться дирекцією управління проектами на Раду директорів. Тут можливості організації оцінюються ще раз і ухвалюється рішення про схвалення проекту. Якщо проект прийнятий, то визначається його пріоритетність і призначається керівник.

Далі дирекцією управління проектами проводиться робота по плануванню виконання проекту. Вона включає документування і призначення проектних ролей співробітників, їх відповідальності, взаємодій і звітності. За допомогою спеціальних програм можуть бути отримані відповідні матриці. В матриці взаємодій, наприклад, вказується, хто і з якою періодичністю одержує які звіти, ресурси тощо. Ступінь деталізації і форма таких матриць визначається потребами конкретного проекту.

З керівником проекту дирекція управління проектами погоджує календарні терміни. Також визначаються контрольні точки проекту (події і їх дати за планом), в яких необхідно проводити особливий контроль за реалізацією проекту.

Окрім контрольних точок необхідно призначити терміни перевірки виконання проекту (терміни або просто періодичність контролю розробляються аналітичною групою для керівника проекту). Періодичність визначається, головним чином, виходячи з суті і важливості проекту.

Також з керівником проекту дирекція управління проектами повинна погоджувати призначення персоналу, необхідного для виконання проекту. Призначення персоналу - це залучення необхідних людських ресурсів для роботи в проекті, доля якого багато в чому залежить від успішного рішення цієї задачі.

Таким чином, перед реалізацією проекту, для його успішного виконання і контролю в дирекції по управлінню проектами повинен бути сформований наступний пакет документів (план проекту):

- обґрунтовування проекту;

- констатація цілей як критеріїв успішного виконання проекту;

- календарний план проекту з оцінкою критичних шляхів;

- основні контрольні події і їх планові дати;

- бюджет проекту, фінансові розрахунки;

- періодичність контролю;

- перелік обмежень, допущень і резервів проекту;

- аналіз ризиків і планована реакція на їх настання;

- матриці взаємодій, управління ресурсами тощо.

Окремо в дирекції управління проектами повинна формуватися база нормативних календарних планів і інших стандартів і нормативів.