12.3. Правила формулювання і постановки цілей і задач для членів команди

Технологія управління за цілями орієнтується на досягнення не офіційних планових показників, а особистих цілей, сформульованих на їх основі працівниками спільно з безпосередніми керівниками з урахуванням своїх індивідуальних здібностей і можливостей. Ці цілі оформляються у вигляді документа, що отримав назву Декларація, і їх досягнення стимулюється в першу чергу.

Вважається, що такий підхід, ідея якого сформульована одним з найбільших фахівців в області менеджменту Пітером Друкером, більш гнучкий, ніж традиційний, і забезпечує глибоке розуміння співробітниками цілей організації і її підрозділів. Звідси витікає краще виконання ними своїх обов'язків, поліпшення взаємодії в системі управління між керівниками і виконавцями, що і дає можливість надати останнім більше повноважень, уточнювати існуючі норми, нормативи і стандарти діяльності, створює основи для більш об'єктивного контролю і заохочення працівників.

Цільове управління починається з аналізу того, що зроблено на даний момент, визначення бажаного результату, деталізації того, що, чому і як повинне бути зроблено, які коректуючі дії і в який час необхідно виконати, щоб досягти раніше поставлених цілей. Всі необхідні для цього матеріали містяться в плані і інших офіційних документах організації.

Наступним кроком є створення декларації, яка дозволяє визначити коло конкретних осіб, відповідальних за ту або іншу справу, обов'язки кожного з них в процесі реалізації цілей; посилити зв'язок між офіційними і особистими цілями; створити необхідну основу для персоніфікованого морального і матеріального заохочення відповідно до того внеску в загальну справу, який кожний збирався внести.

Формулювання цілей декларації пов'язано з рядом труднощів. Перш за все вони вимагають дуже великої підготовчої роботи і відповідно чималих витрат часу, а іноді і засобів. Далі, не всі цілі можуть бути виражені кількісно, тоді як для стимулювання це вкрай важливо. Нарешті, тут можливий суб'єктивізм, в результаті якого в декларацію потраплять перш за все “красиві”, глобальні, престижні, а не важливі цілі; цілі, пов'язані з подоланням перешкод замість орієнтованих на пошук додаткових можливостей; цілі, орієнтовані на рішення поверхневих проблем і ігноруючі неявні, які можуть мати для організації першочергове значення.

Для того, щоб цілі реально підвищували трудову активність персоналу, вони мають відповідати основним принципам і методам роботи, прийнятим в організації, інтересам персоналу, бути достатньо значущими, важкими і захоплюючими, пробуджувати в людях азарт і прагнення проявити себе. Вважається, що найбільшу стимулюючу дію надає мета, вірогідність досягнення якої 50%.

Таким чином, цілі, що містяться в декларації, не є чисто формальними, нав'язаними виконавцям “зверху”, а багато в чому це цілі, які реалізуються з набагато більшою зацікавленістю, ніж офіційні.

Основний недолік управління за цілями – охоплення не всіх аспектів роботи співробітника, а тільки тих, які пов'язані з рішенням поточних задач, що обмежує об'єктивність оцінки на їх основі і можливість її застосування для ухвалення кадрових рішень.