12.2. Вибір тем, проектів, над якими працюватиме команда. Метод пріоритезації

Планування в діяльності керівника проекту покликане визначати цілі і бажані результати, а також конкретні рішення або дії, необхідні для досягнення цих цілей або результатів (наприклад, для того, щоб захопити нові ринки, підвищити співвідношення продуктивність / якість праці або для дотримання точних параметрів виробу). Планування уточнює ті рішення, які повинні бути прийняті; воно може здійснюватися як в рамках роботи над проектом, так і в масштабах всієї організації.

Планування також зачіпає і людські ресурси, задіяні в проекті, оскільки встановлює послідовність виконання задач і визначає, ким виконуватимуться ті або інші види робіт. Планування забезпечує краще розуміння членами проектної групи того, що від них очікується. Воно також дозволяє не тільки спрогнозувати можливі несприятливі події в майбутньому, але і розробити адекватні альтернативні напрямки дій.

Планування сприяє більш ефективній комунікації на різних рівнях організації. Плани допомагають зрозуміти взаємозв'язок між цілями різних проектних груп і функціональних підрозділів і цілями всієї організації. Вони також дають можливість зрозуміти необхідність змін і побачити можливості для вдосконалення роботи. Головним чином планування є координуючим інструментом для учасників проекту, який синхронізує їх роботу.

Майбутнє, сформульоване у вигляді цілей, є найважливішим елементом успішності діяльності як окремих невеликих команд, так і великих організацій. Більшість дослідників і практиків визначає мету як характеристики необхідних кінцевих станів. Багато хто з них є прихильниками також ідеї, що будь-яка організація або робоча група, навіть невелика, повинна мати спільну мету і всі елементи структури повинні прагнути її досягнення.

Чому важливі цілі?

1. Вони роблять планування конкретним і вимірюваним. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірюваних формах, команда створює чіткий напрям дій, базу для відліку і оцінки ходу робіт.

2. Вони створюють умови для спільної роботи. В даному випадку значення їх полягає в об'єднанні людей, а отже, і координації їх діяльності.

3. Вони допомагають досягненню більш високого морального духу працівників. В даному випадку передбачається, що мета повинна бути досяжною. Якщо мета недосяжна, прагнення працівників до успіху буде блоковано, і їх мотивація слабшатиме. А оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду і підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити засоби, що використовуються для мотивації працівників, малоефективними.

Таким чином, встановлення цілей служить зв'язуючим містком між цілями команди і індивідуальними цілями її учасників. Причому слід пям'ятати, що знаходяться такі працівники, які можуть тільки підкорятися загальній меті, але таємно не погоджуватися з ними. Тому найважливішим моментом в постановці цілей команди є попередження можливості конфлікту між командними і особистими цілями. У зв'язку з цим керівники і учасники команди повинні бути обізнаними про турботи і індивідуальні цілі тих, хто не особливо зацікавлений в досягненні цілей командної діяльності. Зневага такою інформацією не раз вже ставала тим каменем спотикання, об який розбилося немало добрих намірів при побудові командної діяльності.

Нагадаємо, що керівнику групи (команди) слід пам’ятати, що правильно сформульовані цілі, або одна з цілей, повинні відповідати ряду характеристик.

1. Ціль повинна бути орієнтована на результат.

Орієнтовані на результат цілі завжди починаються із слів, що визначають ефект або результат – „зменшити”, „збільшити”, „досягти”, „знизити”, „підготувати”, „поліпшити” тощо.

2. Цілі повинні вимірюватися, містити деяку основу для вимірювання в кількісному і якісному виразах. Для цього застосовуються мірки, або критерії.

3. Цілі повинні бути обмежені в часі. Дана вимога полягає у визначенні кінцевого терміну її досягнення, а також терміну виконання кожного етапу роботи. Вже знайомий нам приклад відповідно до цієї характеристики обмежується терміном – до кінця року.

4. І нарешті, цілі повинні бути чітко і стисло сформульовані. Тут задачею є чіткі і конкретні формулювання, тобто використання зрозумілої мови і коротких пропозицій, що не містять технічного жаргону або банальностей типу „оптимально”, „якомога більше” тощо.

Яке ж значення має мета безпосередньо для учасника групи (команди)? Тут слід згадати про одне дослідження, яке показало: „... приблизно в 90 із понад 100 публікацій встановили, що постановка цілей призводила до значного підвищення продуктивності праці”. Жоден з відомих в даний час способів мотивації навіть приблизно не може повторити цей результат.

Лідеру групи важливо врахувати особливість того, що якщо навіть цілі будуть важкодосяжними, однак, вони не повинні бути недосяжними. В цьому випадку вони просто не мають сенсу в очах колег по команді, і їх мотиваційний ефект втрачається. Цілі, якщо керівник хоче, щоб вони мали мотиваційний ефект, повинні бути сприйняті. Нерідко сама участь в постановці цілей не тільки полегшує процес їх сприйняття, але дає куди більший ефект, ніж просто доведення до кожного співробітника цілей, які необхідно досягти. Проте у разі команди для кожного її учасника має принципове значення знання цілей і задач, що стоять перед колективом в цілому. Практика показує, що саме відсутність чіткості в постановці задачі і розуміння конкретних цілей, як правило, є в більшій мірі причиною недоліків в роботі, ніж наявність об'єктивних труднощів (відсутність матеріальних ресурсів, низька кваліфікація тощо). Проведеними соціологічними дослідженнями, наприклад, встановлено: тільки 24,5% опитаних державних службовців відповіли, що перед ними чітко і зрозуміло ставляться задачі, тоді як 40% опитаних вказали, що працюють над задачами, поставленими неточно, незрозуміло. Дещо інша картина в підприємницьких структурах. Тут менше 8% працівників вказали на незрозумілість поставлених перед ними задач, зате дві третини працівників працюють над зрозумілою і чітко поставленою метою. В малих підприємствах, які вважають, що вони діють як єдина команда, взагалі була отримана відповідь, що вони не беруться за справу, якщо кінцевий результат як мета неясний або незрозумілий.

Особливо яскраво визначилася різниця в орієнтації на цілі серед персоналу підприємницьких структур в останні п'ять-шість років. Візьмемо фірми першої хвилі, які зуміли „сколотити капітал” на вміло знайдених нішах в неконтрольованій приватизації, споруді фінансових пірамід, сумнівних операціях, на продажу за кордон вітчизняних технологій, металів, техніки тощо. Скупість інформації, що поступає з такої бізнес-освіти, проте дозволяє зробити деякі висновки. В таких структурах, як правило, не було постійного персоналу, націленості на спільну мету, не було і не могло бути команди. Пов'язано це з тим, що управління, і значить, визначення цілей в таких структурах, було сконцентроване в руках однієї людини, яка не афішувала своїх цілей і, звичайно, не була зацікавлена в тому, щоб в їх опрацьовуванні брав участь ще хто-небудь з огляду на те, що колективного, і тим більше загальнодержавного, значення вони не мали.

Зовсім інший підхід спостерігається у фірмах другої хвилі, де досягнення позитивного результату ґрунтується не на великій маржі, вихопленій у конкурентів через особливу особисту вправність або нехтування законами, а на копіткій роботі в ринкових умовах, що складаються, із загальноприйнятих або затверджених державою правилах гри. Тут для фірми найважливіше значення мають її внутрішні резерви. На перший план виступає не демонстрація віртуозності особистості, а злагодженість команди, її уміння чітко сформулювати цілі і крок за кроком рухатися до її досягнення, використовуючи внутрішні резерви. Звідси різко підвищується важливість і навіть необхідність групової оцінки цілей для того, щоб з'ясувати їх кожному з членів колективу.

Проте хоча групова оцінка і важлива, ще важливіше для команди саме існування мети. Спостереження показують, що працівники проявляють куди більше інтересу до можливості досягнення самої мети, ніж до участі в її постановці. Але ще більше вони зацікавлені в зворотному зв'язку, який повинен служити інструментом для визначення відповідної винагороди за досягнення поставлених рубежів.

Важко точно вичленувати сфери діяльності групи, в яких керівництву слід визначати цілі. Майже кожен автор має власний перелік. Однак в розглянутій нижче таблиці наведений досить простий і зручний для використання перелік цілей. Така класифікація дозволяє конкретизувати задачу визначення цілей для будь-якого рівня команд (табл.12.1.).

У керівника і членів управлінських команд плинність може поглинути не тільки весь їх робочий час, але і левову частку особистого, і проте, їм необхідно знаходити можливість для постановки цілей і вироблення відповідних задач як для себе, так і для тих, ким вони управляють, тобто для всієї команди. Без цього команда — корабель, що безцільно пливе. Цілі і задачі повинні бути добре продуманими і доведеними до персоналу. Постановка цілей може здаватися, на перший погляд, відволіканням уваги від більш важливих речей. Насправді ж це одна з найважливіших функцій при побудові командної роботи. Цілі повинні бути угодженими, відомими всім і можуть бути за необхідності змінені і вдосконалені.

Таблиця 12.1.