11.6. Підбір оптимальної моделі організаційної поведінки відповідно до ситуації, що склалася

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здібності підлеглих і свої власні, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації. Навіть така приємна і людяна теорія як теорія „Y” Мак Грегора складається з ряда припущень (гіпотез) і не дає об'єктивної оцінки наявним фактам. Більш того, навіть добре уявляючи собі все вищесказане, дуже легко припуститися помилки в думках про людей. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки думок і, якщо необхідно, до відповідної зміни стилю керівництва.

Серед чинників, що визначають вибір стилю лідерства в ситуації ухвалення рішення найістотнішими є наступні:

1. Якість рішення. Важливість якості рішення проблеми.

2. Наявність інформації і експертних знань у лідера.

Ступінь володіння лідером важливою інформацією і експертними знаннями, що дозволяють йому самостійно знайти і ухвалити оптимальне рішення проблеми. Можливість використання потенціалу підлеглих для отримання всієї необхідної інформації і повного набору альтернатив рішення проблеми (включаючи інноваційні) .

3. Структурованість або неструктурованість проблеми.

Ступінь значущості особливості проблеми, тобто її структурованість або неструктурованість. Структурована проблема — та, яка має відомі аналоги рішення, методи генерації варіантів рішення і їх оцінки.

4. Згода підлеглих.

Ступінь значущості впливу згоди підлеглих з ухваленим рішення на ефективність його подальшого виконання. Значущість згоди підлеглих з рішенням зростає, якщо ефективність його реалізації залежить від їх інноваційних, творчих і оцінюючих зусиль.

5. Згода з авторитарним рішенням. Ступінь ухвалення підлеглими авторитарного рішення лідера.

6. Мотивація підлеглих.

Ступінь мотивації підлеглих до досягнення організаційної мети і задач. Зв'язок індивідуальних інтересів підлеглих із задачами, що стоять перед ними.

7. Суперечності, відсутність згоди між підлеглими.

Наявність і ступінь впливу суперечностей між підлеглими щодо розуміння проблеми і її оптимального рішення; ступінь готовності підлеглих досягати взаєморозуміння і приходити до згоди.

Дуже небагато з тих, хто вибрав кар'єру керівника, згодні залишатися довгі роки на одній і тій же роботі. Багато хто активно прагне просування в посаді з більшою відповідальністю. Керівник, який вибрав певний стиль лідерства і суворо його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе у минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації на більш високому посту, де всі його безпосередні підлеглі орієнтовані на досягнення.

Аналогічна ситуація може виникнути, як це часто і відбувається, якщо керівник переведений з підрозділу з високо структурованими задачами в підрозділ з неструктурованими, творчими задачами. Звичайно, деякі люди мають більш розвинену і сформовану особистість, ніж інші, і вони менш здатні реагувати на різні ситуації, що вимагають змін в характері поведінки. Хоча в цій області необхідно проводити подальші дослідження, попередні дослідження показали, що ефективні керівники реагують на ситуації гнучко, тобто змінюючи стилі.

Керівники, які працюють не в своїй країні, повинні особливо добре усвідомлювати культурні обмеження якогось одного конкретного стилю керівництва. Дослідження показують величезні відмінності між стилями керівництва, які є переважними в різних країнах. Це дає інформацію до роздумів, що особливо важливо в сьогоднішньому світі багатонаціональних корпорацій. Європейці звичайно знаходяться під впливом традицій, і вони більш сприйнятливі до автократичного керівництва, ніж американці. З другого боку, не дивлячись на те, що японська культура високо цінує традицію і лояльність, японці широко і ефективно використовують участь працівників в ухваленні рішень.

Керівник, який хоче працювати якомога більш ефективно, отримати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом всієї своєї кар'єри. Швидше керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, самими відповідними для конкретної ситуації. Якби когось попросили назвати якось один — „кращий стиль” керівництва, це б був „адаптивний”, або, як вдало виразився Арджіріс, стиль, „орієнтований на реальність”. Даючи опис цього орієнтованого на реальність стилю, Арджіріс відзначає, що він розвивається за багатьма напрямами. Крім того, розробляються правила ухвалення рішень, які можуть служити орієнтирами того, як і коли треба змінювати стилі керівництва. Якщо проаналізувати відповідну літературу, можна помітити, що вважається „ефективним” стиль керівництва той, що змінюється залежно від ситуації. Жоден стиль керівництва не може вважатися найефективнішим. Тому ефективні керівники – це ті, хто може поводитися по-різному – залежно від вимог реальності”.

Лідерство, як і управління, є до деякої міри мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити або обґрунтувати яку-небудь теорію. Ми розділяємо ситуаційний підхід до лідерства і вважаємо, що при відповідній підготовці керівники зможуть навчитися вибирати стиль, згідно ситуації. В деяких ситуаціях керівники можуть добитися ефективності своєї роботи, структуруючи задачі, плануючи і організовуючи задачі і ролі, проявляючи турботу і надаючи підтримку. В інших ситуаціях керівник може порахувати більш правильним робити вплив, дозволяючи підлеглим якоюсь мірою брати участь в ухваленні рішень, а не структурувати умови здійснення роботи. З часом ті ж самі керівники визнають необхідним змінити стиль, погодившись із зміною характеру задачі, з виникаючими перед підлеглими проблемами, тиском з боку вищого керівництва і багатьма іншими чинниками, характерними для організації.

З того самого моменту, коли вперше була визначена відмінність між автократичним стилем і стилем, зосередженим на людині, почалися дебати: що ж краще. Прихильники кожного з цих стилів діяли так, як ніби питання ставилося однозначно: правильним повинен бути або один, або інший стиль. Прихильники підходу з позицій людських відносин вважали автократів реакціонерами, що використовують стиль, не відповідний новій соціальній і технічній системі. Прихильники традиційних методів стверджували, що нова школа виходить з необґрунтованих припущень щодо людської природи і створює тривогу, нав'язуючи рішення людям, які не мають ні здатності, ні досвіду виконувати їх. Аргументи обох таборів множинні і різноманітні, але ми можемо звести їх до декількох істотних відмінностей в підході до визначення оптимального способу досягнення ефективності організації.

Автократичний підхід. На додаток до припущень в рамках теорії "Х", прихильники автократичного і орієнтованого на роботу методу стверджують, що:

1. Автократичний стиль керівництва більш ефективний, оскільки підкріплює одноосібну владу керівника і тим самим збільшує його або її можливості впливати на підлеглих, спонукаючи їх до досягнення цілей організації.

2. Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато що зробити для підвищення ефективності праці, тоді як змінити людську натуру він безсилий.

Авторитарний керівник вважає, що наведене нижче співвідношення між стилем керівництва і продуктивністю вірно для всіх випадків.

Підхід з позицій людських відносин. На додаток до припущень в рамках теорії „Y”, прихильники демократичного, орієнтованого на людину стилю керівництва вважають, що:

1. Якщо не вжити вчасно заходів, то влада виконавця може збільшитися до такого ступеня, що підірве вплив керівника і створить в організації додаткові проблеми. (Влада, яку мають підлеглі над керівником, обговорювалася в попередньому розділі).

2. Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому що люди, безпосередньо виконуючі роботу, понад усе здатні перебудувати її так, щоб досягти найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає такий опір, що зводяться нанівець її вигоди. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволеність співробітників.

Ті, хто вважає, що демократичний або орієнтований на людину стиль завжди кращий, ніж авторитарний, виходять з того, що між задоволеністю і продуктивністю існують причинні відносини. Вони міркують так:

Стиль керівництва – Впливає на задоволеність – Впливає на якість роботи організації.

Суть їх твердження полягає в тому, що демократичний стиль, якщо його правильно застосовувати, завжди підвищує ступінь задоволеності, а велика задоволеність завжди веде до більш високої продуктивності праці.

Можна зрозуміти, чому і автократичний підхід, і підхід з позицій людських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, що і ті, і інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, що не цілком підтверджувалися фактами. Наприклад, перші прихильники демократичного стилю керівництва стверджували, що цей стиль завжди більш ефективний, ніж авторитарний, тому що він апелює до виконавця на рівні його більш високих потреб. Проте є безліч добре документованих ситуацій, де прихильно — автократичний стиль зарекомендував себе як дуже ефективний. Томас Уотсон-молодший славився керівником-тираном, проте саме він зробив "Ай Бі Ем" провідною світовою корпорацією по виробництву високотехнологічної продукції. Це спростовує гіпотезу про те, що чисто автократичний стиль не має успіху у зрілих, високоосвічених підлеглих. Іншим переконливим прикладом служить футбольний тренер Венс Ломбарді. Не можна категорично стверджувати, що автократичний стиль завжди у всіх ситуаціях буде неефективним.

У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи і недоліки. Оскільки теплі, людські взаємовідносини і свобода дій приємніше, ніж сухі інженерні розрахунки і жорстка структуризація завдань, стиль керівництва, орієнтований на людину, завжди буде привабливий багато для кого. Безумовно, можна було б розв'язати багато організаційних проблем, якби вдосконалення людських відносин і участь трудящих в ухваленні рішень завжди вели б до більшої задоволеності і більш високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Учені зустрічали ситуації, де трудящі брали участь в ухваленні рішень, але, проте, ступінь задоволеності був низьким, а також ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низкою.

Наприклад, майстер може дозволити робітникам брати участь в ухваленні рішень щодо способу виконання завдання. Проте, якщо у них немає активної потреби в складнішому завданні або в повазі, вони можуть не відчути в стилі керівництва свого майстра можливості задоволення їх потреби. Більш того, вони можуть угледіти в цьому навіть загрозу. В іншій ситуації люди можуть одержувати таке задоволення від дружньої атмосфери на роботі, що багато часу витрачатимуть на спілкування, а працювати будуть непродуктивно.

Абсолютно очевидно, що співвідношення між стилем керівництва, задоволеністю і продуктивністю можна визначити тільки за допомогою тривалих і широких емпіричних досліджень. На щастя, за останній час ця область знань привертає багато уваги.

Нижче наведені висновки про співвідношення задоволеності, стилю керівництва і продуктивності:

1. В багатьох ситуаціях демократичний і орієнтований на людину стиль не призводить до більшої задоволеності.

2. В ситуаціях, де виконавці діють на рівні більш низьких потреб, демократичний стиль може понизити ступінь задоволеності. Проте участь працівників в ухваленні рішень, як правило, робить позитивний вплив на задоволеність більшості співробітників, що знаходяться на більш високому ієрархічному рівні, ніж робітники. Наголошувалися також випадки, коли цей стиль був успішним і по відношенню до малокваліфікованих робітників.

3. Високий ступінь задоволеності, як правило, знижує плинність кадрів, прогули і виробничі травми. Це ж звичайно, але не завжди, збільшує продуктивність. Проте низька плинність кадрів не обов'язково свідчить про високий ступінь задоволеності.

4. Більш високий моральний настрій і велика задоволеність, проте, не завжди підвищують продуктивність.

Деякі учені вважають, що до високої продуктивності веде не високий ступінь задоволеності, а високий рівень індивідуального виробітку, особливо, якщо він винагороджується. Лоулер і Портер відзначають: „Якщо ми виходимо з того, — а це логічно з погляду теорії мотивації — що винагорода приносить задоволеність і що в деяких випадках рівень виробітку обумовлює винагороду, тоді, можливо, залежність між задоволеністю і рівнем виробітку здійснюється через дію третьої змінної — винагороди. Тобто, достатній рівень виробітку може призвести до винагороди, що, у свою чергу, веде до задоволеності; тоді це формулювання означало б, що не задоволеність обумовлює рівень виробітку, як передбачалося вище, а сама вона обумовлюється цим рівнем”.

Отже, згідно цієї точки зору, стиль поведінки керівника вплине на задоволеність підлеглих тільки при дотриманні наступних двох умов:

1. Стиль поведінки призводить до підвищення продуктивності.

2. Більш висока продуктивність винагороджується, що веде до більшої задоволеності.

В дослідженнях підтримується точка зору, згідно якої високий рівень виробітку швидше є причиною задоволеності, а не її наслідком. Іншими словами, люди відчувають задоволеність завдяки більш високому рівню виробітку.

В дослідженнях, які ми тут наводимо, постійна залежність між стилем керівництва і ефективністю не була виявлена. Це означає, що жоден стиль керівництва не може вважатися кращим за інші у всіх випадках. В керівництві, як і у виконанні управлінських функцій, ефективний керівник аналізує ситуацію, щоб визначити відповідний курс дій.

Підсумовуючи, наведемо обґрунтування, в яких умовах більш актуальний той або інший стиль керівництва, відповідно до конкретної ситуації, умови застосування кожного із стилів.

Авторитарний стиль керівництва найбільш актуальний:

1. на початковому етапі побудови команди: коли ще не створені і не діють загальновизнані норми і правила колективної діяльності, не вироблений стиль взаємовідносин між учасниками команди, немає навичок організації праці в новій, командній якості;

2. коли у команди не сформовані навики бачення цілей і шляхів їх досягнення. Тоді керівник, як істинний лідер, озброює своїх підлеглих таким баченням, ніби передає їм свій досвід. В даній ситуації прямий його обов'язок — розподіл ресурсів, аналіз більш ефективного їх використання;

3. коли керівник ніколи повністю не передає і не делегує своїм підлеглим деякі функції. До них, наприклад, відносяться підбір кадрів для команди, контроль за виконанням намічених планів, оцінка ефективності роботи команди, підтримка й оцінка праці її учасників;

4. коли об'єктивно необхідна висока орієнтація на цілі, на задачу і менше — на людей. І в цій ситуації сам керівник повинен проявити себе справжнім знавцем справи, завоювати авторитет серед своїх підлеглих не тільки за посадою, а ще і як фахівець, умілий організатор, добрий наставник (табл.11.5.).

Таблиця 11.5.

Умови використання авторитарного стилю управління групою

Функція управління	Умови
Ухвалення рішення одноосібно керівником	при термінових або тих, що вимагають оперативного рішення, задачах; у разі традиційних рішень, що повторюються
Визначення і формулювання загальної мети керівником	на початковому етапі побудови команди; при низькій кваліфікації учасників команди; у разі категоричних розбіжностей в команді з приводу визначення головної мети
Розподіл обов'язків керівником	на початковому етапі побудови команди; за ситуації, коли необхідно терміново провести перестановку сил
Встановлення робочого часу	встановлення нормативів зайнятості
Стимулювання і мотивація, що виходять від керівника	на початковому етапі побудови команди; у разі спроби учасників команди задовольняти особисті потреби за рахунок колективних
Жорсткий, централізований контроль	на початковому етапі роботи команди, поки не діє правило «кожний контролює і контролюється»; у разі відступу коман-ди від встановлених стандартів якості
Підбір кадрів	постійна функція керівника
Розподіл інвестицій керівником	на початковому етапі побудови команди; у випадку, якщо команда ухвалює рішення на користь особистих потреб у збиток колективним

Демократичний стиль керівництва переважний (табл..11.6.), оскільки:

1. сприяє створенню командних взаємовідносин, оскільки формує доброзичливість і відвертість взаємовідносин як між керівником і підлеглим, так і між самими підлеглими;

2. найбільшою мірою сприяє навчанню колективним діям, виробленню норм/правил командної роботи і безпосередньо характеру командних відносин між співробітниками. Даний стиль заохочує навчання керівників і підлеглих, націлений на зростання тих і інших, на створення творчої атмосфери в команді, сприятливої обстановки спільної інтелектуальної діяльності;

3. націлює як на задачу, так і на людей, забезпечуючи, з одного боку, розвиток ініціативи і поглиблення розуміння задач, що стоять, наприклад, в процесі спільного ухвалення рішень, а з іншого — підтримку і увагу до особистості, зацікавленість в її зростанні і розвитку;

4. в максимальній мірі поєднує в собі методи переконання і примусу, допомагає кожному працівнику чітко сформулювати його особисту мету, встановити ефективну комунікацію між керівником і підлеглими.

Таблиця 11.6.

Умови використання демократичного стилю управління групою

Функція	Умови
Ухвалення рішення	колегіальний (консенсус), детальний розгляд всіх запропонованих альтернатив, за винятком простих і рутинних рішень
Формулювання цілей	залучення всіх учасників колективу до обговорення цілей із метою досягти їх з'ясування і розуміння
Розподіл обов'язків	керівник спільно з учасниками команди визначає їх ролі в команді, намічає особисті цілі; з моменту налаштування колективної роботи команда, коли в цьому виникає необхідність, сама може ухвалювати рішення про розподіл і перерозподіл задач між учасниками
Розпорядження робочим часом	керівник погоджує додаткові об'єми роботи, наднормову зайнятість; команда може розподіляти самостійно час роботи між змінами, час і величину відгулів, планувати відпустки
Стимулювання і мотивація	керівник використовує всі форми матеріальної і моральної винагороди, підтримує і заохочує співробітників; забезпечує справедливу оцінку праці; прагне визначити особисті потреби і мотиваційні переваги підлеглих для їх корекції і встановлення балансу із загальнокомандними; з'ясовує потреби підвищення кваліфікації
Контроль	заснований на довірі і самоконтролі; керівник узгоджує з підлеглими і всією командою стандарти якості, добивається розуміння необхідності слідування ним всією командою; керівник сприяє вкоріненню в роботу команди правила «кожний контролює і контролюється»
Підбір і робота з кадрами	керівник обговорює з командою звільнення або звільнення з команди; заохочує розвиток наставництва в команді; спільно з працівниками визначає необхідність підвищення кваліфікації або переконує їх в цьому; планує і активно використовує ротацію кадрів усередині команди
Розподіл інвестицій	керівник консультується з групою з приводу інвестицій, формує єдину думку з приводу підтримання особистих і командних інтересів у зв'язку з інвестуванням

Висновки про можливість використовування делегуючого стилю в керівництві групою (табл..11.7).

По-перше, стиль делегування розрахований на керівників, які добре орієнтуються в ситуації і уміють розпізнавати рівні зрілості співробітників, передаючи їм тільки ті обов'язки, з якими вони можуть справлятися.

По-друге, при командній роботі про делегування може йтися тільки в тому випадку, якщо це високоефективні колективи, які пройшли всі стадії свого розвитку. У зв'язку з цим багато безпідрядних колективів 70-х років не прижилися у тому числі і тому, що від авторитарного керівництва відразу зробили крок до повної самостійності, але, не маючи відповідних навичок роботи, не змогли з належною ефективністю розпорядитися даним правом.

По-третє, стиль делегування спрацьовує у випадку, якщо ті, кому передається право самостійного рішення проблеми, є фахівцями високого класу, націленими і змотивованими на роботу. Для таких людей діяльний керівник, що підбадьорює або вказує, як виконувати роботу, швидше буде просто подразником. Їм потрібен керівник, який знаходиться „під рукою”, з яким у разі потреби можна порадитися, як з тямущим колегою.

По-четверте, керівник, делегуючи частину своїх повноважень, при уявній низькій орієнтації керівника як на цілі, так і на задачу, піднімає таким чином статус співробітника. В цьому значенні стиль цікавий саме тим людям, які, маючи досвід, знання і достатньо високу кваліфікацію, хочуть працювати самостійно, бачать в цьому черговий етап саморозвитку.

Таблиця 11.7.

Умови використання делегуючого стилю управління групою

Функція	Умови
Ухвалення рішення	делегуються тільки ті рішення, які під силу досвіду, кваліфікації і інтелектуальному рівню команди; можливо делегування окремим працівникам, що володіють найкращими знаннями і компетентністю
Формулювання цілей	керівник доводить головну мету, команда ж самостійно з'ясовує її і перетворює в конкретні задачі за умови добре працюючої, злагодженої колективної діяльності; самим підготовленим фахівцям надається право працювати за власними цілями, якщо вони знаходяться в руслі головної мети команди
Розподіл обов'язків	при високій узгодженості команди їй делегується право самостійно розподіляти, хто і що повинен робити
Розпорядження робочим часом	у разі, коли команда досягла рівня самоуправління, їй делегується право самостійно координувати робочий час співробітників, надавати відпустки, відгули
Стимулювання і мотивація	делегування здійснюється тим людям, які хочуть працювати і мають до цього мотиви; високоорганізована команда сама по собі є стимулом до цікавої колективної роботи, приналежність до неї більш значуща, ніж просто робота за зарплату; самокерованій команді делегується право визначати власні форми матеріальної і моральної винагороди, наприклад, формений одяг, свій логотип, відмінний знак
Контроль	в команді діє принцип «кожний контролює і контролюється»; фахівцям екстра-класу надається право самоконтролю
Підбір і робота з кадрами	команді передається право проводити ротацію персоналу; членам команди делегується право самостійно визначати необхідність і терміни підвищення кваліфікації
Розподіл інвестицій	високоефективним командам надається право прийняття в режимі «консенсусу» рішень в області інвестицій, у разі збігу особистих і колективних інтересів