Ситуаційні чинники

Стиль керівництва, який найбільш відповідний ситуації і якому віддається перевага підлеглих, залежить від двох ситуаційних чинників: особистих якостей підлеглих, а також вимог і дій з боку зовнішнього середовища.

Коли у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі і приналежності, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину або людські відносини) буде найбільш відповідним. Проте, якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальному (орієнтований на задачу) стилю. Оскільки їх найперше бажання — сконцентрувати свої зусилля на задачі і виконати її, вони вважають за краще, щоб керівник сказав їм, що потрібно робити, і довірив їм самим стежити за рішенням задачі.

Іншою особовою характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що він або вона здатні впливати на зовнішнє середовище. Учені - біхевіорісти називають цю характеристику „пунктом контролю”. В своїй основі пункт контролю відноситься до ступеня упевненості керівника в тому, що його або її дії впливають на те, що з ними відбувається. Індивіди, які вірять в те, що вони насправді впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що має на увазі участь підлеглих в ухваленні рішень. Ті, хто вважає, що вони слабо впливають на те, що відбувається навколо них; переконані, що цими подіями розпоряджається доля або фортуна, яка віддає перевагу авторитарному або інструментальному стилю.

Велика частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі і стилі підтримки. Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, вважається більш відповідним таким ситуаціям, де підлеглі прагнуть високого рівня виконання і упевнені в тому, що здатні досягти такого рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих в ухваленні рішень, більш відповідає ситуаціям, коли підлеглі прагнуть брати участь в процесі управління.

В ситуаціях, де характер задачі не цілком однозначний, переважним є інструментальний стиль, який забезпечує керівництву виконання завдань і який збільшує і задоволеність, і продуктивність. Проте для неоднозначних задач, які вже структуровані, додаткова структуризація, що йде через інструментальний стиль, сприйматиметься як надмірний контроль. Тому більш відповідним тут був би стиль підтримки. Аналогічним чином, якщо задача із самого початку приносить підлеглим задоволеність, стиль підтримки мало що додасть. Проте, якщо завдання не цілком задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде якраз доречний.

Як і з моделлю Фідлера, потрібні додаткові дослідження для обґрунтовування підходу „шлях-мета”. Дослідники цих напрямів звичайно приходять до висновку, що результати обнадіюють. Проте „теорія не є остаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства. Цей феномен управління настільки важливий і складний, що навряд чи можна в найближчі роки чекати появи універсального підходу до лідерства, якщо такий взагалі можливий”.

Теорія життєвого циклу.

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони назвали теорією життєвого циклу, згідно якої найефективніші стилі лідерства залежать від „зрілості” виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта і досвід відносно конкретної задачі, яку необхідно виконати. Згідно Херсі і Бланшара, поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а швидше характеристикою конкретної ситуації. Іншими словами, залежно від виконуваної задачі, окремі особи і групи проявляють різний рівень «зрілості». Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку залежно від відносної зрілості особи або групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти і досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає порівняльну зрілість конкретної особи або групи.

Згідно Херсі і Бланшара є чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: давати вказівки, «продавати», брати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник поєднував великий ступінь орієнтованості на задачу і малий — на людські відносини. Цей стиль називається «давати вказівки»; він годиться для підлеглих з низьким рівнем зрілості (Ml). Тут цей стиль цілком доречний тому що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретну задачу, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Другий стиль S2 — “продавати” — має на увазі, що стиль керівника в рівному і високому ступені орієнтований і на задачу, і на відносини. В цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, оскільки володіють середнім рівнем зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінку, орієнтовану на задачу, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. В той же час керівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль S3 характеризується помірно високим ступенем зрілості (МЗ). В цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднує низький ступінь орієнтованості на задачу і високий ступінь — на людські відносини, самим відповідним буде стиль, заснований на участі підлеглих в ухваленні рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібні конкретні вказівки. Проте вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даної задачі. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь в ухваленні рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом ухвалюють рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності.

Четвертий стиль S4 характеризується високим ступенем зрілості (М4). В цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут понад усе підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на задачу і на людські відносини. Цей стиль доречний в ситуаціях із зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до задачі. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібна ні підтримка, ні вказівки, оскільки вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.

Як і інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі і Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як і інші моделі лідерства, вона не отримала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу вимірювання рівня зрілості; спрощений розподіл стилів на „давати вказівки”, „продавати”, „брати участь” і „делегувати” і неясність відносно того, чи зможуть керівники на практиці поводитися з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.

Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Пилипом Йеттоном.

Модель ухвалення рішень керівником Врума—Йеттона концентрує увагу на процесі ухвалення рішень. Згідно точкиі зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник залежно від того, в якому ступені підлеглим дозволяється брати участь в ухваленні рішень.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю ухвалення рішень (AI і AІІ), потім йде консультативний (CI і CII), і, нарешті, завершується повною участю (GII). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.

Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі — керівник», а також модель дерева рішень. Кожен критерій перетворюється на питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири — до чинників, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень. Починаючи з лівого боку моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить таким чином критерії проблеми і, врешті-решт, підбирає відповідний стиль керівництва.