11.5. Практичні рекомендації з раціоналізації управління, виходячи з ситуаційних моделей управління (Фідлер, Мітчел і Хаус, Херсі і Бланшер, Врум-Йетон) Ситуаційні підходи до ефективного лідерства

Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю і продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діють один або більше додаткових чинників. Щоб знайти ці чинники, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це виявилося важким. Проте було розроблено чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратися в складнощах процесу керівництва: ситуаційна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела і Хауса „шлях — мета”, теорія життєвого циклу Херси і Бланшара і модель ухвалення рішень керівником Врума-Йеттона.

Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджувались на одному параметрі поведінки керівника – орієнтація на задачу. Більш пізні роботи, такі як управлінська решітка Блейка і Моутона, оперували вже двома критеріями, але навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу, в першу чергу, на поведінці керівника, не враховуючи інших змінних. Модель Фідлера стала важливим внеском в подальший розвиток теорії, оскільки вона зосередила увагу на ситуації і виявила три чинники, що впливають на поведінку керівника. Цими чинниками є:

1. Відносини між керівником і членами колективу. Мають на увазі лояльність, що проявляється підлеглими, їх довіра до свого керівника і привабливість особи керівника для виконавців.

2. Структура задачі. Має на увазі звичність задачі, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчатість і безструктурність.

3. Посадові повноваження. Це — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.

Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того або іншого керівника залишається, в цілому, постійним. Оскільки Фідлер виходить з припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які найкращим чином підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, що висуваються ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності і задоволеності.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш переважними (колега, якому віддається найменша перевага — НПК), з ким би їм найменше хотілося працювати.

„Людина, яка дає порівняно доброзичливий опис НПК, як правило, орієнтована на людські відносини і уважна до настроїв своїх підлеглих. І навпаки, хто описує НПК в несприятливій манері, тобто в чиїх очах НПК має низький рейтинг, виражаючись сучасними термінами, той тримає кермо влади в своїх руках, контролює процес виконання завдання і мало стурбований людськими аспектами виробничого процесу”.

По Фідлеру, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НПК, хочуть щоб їх відносини з колегами будувалися на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг — зосереджуються на задачі і турбуються про виробництво.

Відносини між керівником і членами колективу можуть бути добрими і поганими, задача може бути структурована і не структурована, а посадові повноваження керівника можуть бути великими або малими. Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Керівники, орієнтовані на задачу, або з низьким рейтингом щодо НПК, найбільш ефективні в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, у той час, коли керівники, орієнтовані на людські відносини, або НПК з високі рейтингом, краще всього працюють в ситуаціях 4, 5 і 6. Зауважте, що в ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. В ній задача добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також добрі, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. В протилежність цьому, ситуація 8 — найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і задача не структурована. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на задачу. Цю уявну непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.

Потенційні переваги орієнтованого на задачу стилю керівництва — це швидкість дії і ухвалення рішень, єдність цілей і суворий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль спочатку є ефективним інструментом досягнення мети організації за умови, що виконавці охоче співробітничають з керівником. В цій ситуації самим відповідним буде стиль керівництва, орієнтований на задачу, тому що відносини між керівником і підлеглими вже добрі. Тому керівнику не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а задача має рутинний характер, підлеглі підкоряються вказівкам керівника і майже не потребують допомоги. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.

Внаслідок того, що ситуація 1 трапляється порівняно рідко (у керівника в руках велика палиця, але його все одно люблять), потенційні недоліки авторитарної тактики, а також керівництва, заснованого на примусі і на винагороді, — мінімальні. Виконавці, наприклад, не намагаються обійти систему контролю або зробити необхідну роботу по мінімуму. Звідси, особливо в тих випадках, коли робота не вимагає творчого підходу, керівник може часто реалізувати потенційну ефективність стилю, що приводиться в прикладах, і орієнтованого на задачу.

Проте керівник повинен розуміти, що орієнтація на задачу і диктаторство або образа підлеглих — не одне і те ж. Якщо він або вона мають диктаторські замашки, то з боку підлеглих висока вірогідність обурення, недовіри, небажання співробітничати, залучення до таких неформальних груп, цілі яких суперечать меті організації. Ці чинники, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.

В ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно чинитимуть опір всякому впливу, як тільки випаде можливість. Тут найефективнішим виявиться авторитарний стиль, тому що він максимізував прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для правильного напряму зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські відносини, на думку Фідлера, найбільш ефективні в помірно сприятливих для керівника ситуаціях. В таких ситуаціях у керівника немає достатньої влади, щоб забезпечити повну співпрацю підлеглих. Але, в протилежність несприятливій ситуації, тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводу для обурення. В більшості випадків виконавці в цілому схильні робити те, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це робиться і надати можливість виконати його бажання. Якщо керівник аж надто зосереджений на задачі, він або вона ризикують викликати антагонізм виконавців і тим самим сприяти прояву потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на задачі знижує вплив керівника.

Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидше за все розширить можливості керівника здійснювати вплив. Прояв турботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшив би відносини між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати особисту зацікавленість виконавців в конкретній роботі. Це б було ідеально, тому що самокерована робоча сила зменшує необхідність в щільному, суворому нагляді, і до того ж мінімізує ризик втрати контролю.

Як і всі інші моделі, модель Фідлера не позбавлена недоліків і не отримала повної підтримки з боку інших теоретиків. Вона також має обмеження, але це не значить, що вона непотрібна для практики управління. Визначивши, що орієнтований на задачу стиль керівництва якнайбільше відповідатиме в найбільш або найменш сприятливих ситуаціях і що орієнтований на людину стиль краще всього проявить себе в помірно сприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційного підходу до управління. На думку одного з авторів, «ситуаційний підхід Фідлера – прекрасний засіб підкреслити важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід застерігає проти спрощеної думки, що існує якийсь один, оптимальний стиль керівництва – незалежний від обставин. Більш того, дані, отримані завдяки численним дослідженням, говорять про те, що ситуаційний підхід може мати практичне значення для підбору, найму і розстановки керівників. Абсолютно очевидно, що ситуаційний підхід вже вніс і продовжує вносити істотний внесок в розуміння концепції лідерства».

Підсумовуючи сказане вище, можна запропонувати технологічні рекомендації зміни ситуаційного контролю по Фідлеру:

1. Зміна відносин „лідер — послідовники” здійснюється в тому випадку, якщо:

• проводити більше або менше (залежно від властивого стилю лідерства) часу з послідовниками;

• організовувати заходи щодо спільного проведення дозвілля (заняття спортом, пікніки тощо);

• зміцнювати і розвивати взаємну довіру;

• розробити і розвивати систему заохочення послідовників;

• налагодити канали обміну інформацією в організації і відстежувати її якість.

2. Зміна структури завдання передбачає:

• розподілення завдання на складові елементи — більш дрібні завдання;

• організацію навчання персоналу якісному виконанню завдання;

• розробку і впровадження процедури керівництва по виконанню завдання;

• використання порад і допомоги професіоналів;

• згода на прийом добровільної допомоги;

• вдосконалення системи ухвалення рішень.

3. Для зміни позиційної сили необхідно:

• дізнатись все і використати всю владу, яку надає дана посада;

• розвивати особистий професіоналізм, стати експертом в сфері виконання завдання для послідовників;

• контролювати канали і якість інформації в організації;

• делегувати повноваження;

• управляти за допомогою процесів планування і ухвалення рішень;

• не ігнорувати інформацію від членів колективу;

• уникати пасток невмотивованої демонстрації своєї влади і статусу.

Підхід „шлях — мета” Мітчела і Хауса. Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна і має багато спільного з теорією очікування, що відноситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Їх підхід під назвою „шлях — мета” вказує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш підходящий ситуації.

Термін „шлях - мета” відноситься до таких понять теорії експектацій (очікувань), як зусилля - продуктивність, продуктивність - результати (винагорода) і цінність винагороди, що відчувається, в очах підлеглого. По суті, підхід „шлях – мета” намагається дати пояснення тій дії, яка спрямовує поведінку керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Згідно цьому підходу, керівник може спонукати підлеглих до досягнення мети організації, впливаючи на шляхи досягнення цієї мети. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, „збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди”. Нижче приведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи або засоби досягнення цілей:

1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.

2. Надання підтримки, наставництво і усунення перешкод, що стримують.

3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.

4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити.

5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

Стилі керівництва:

Спочатку Хаус в своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованому на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому на роботу або на задачу.

Стиль підтримки ми звичайно зустрічаємо у доброзичливого і простого у спілкуванні керівника, який турбується про статус, благополуччя і потребу підлеглих Такий керівник навіть в дрібницях прагне зробити їх працю більш приємною, поводиться з ними як з рівними і демонструє дружелюбність і простоту поводження. Інструментальний стиль керівництва виявляється в тому, що підлеглих повідомляють, що від них хочуть, дають їм конкретні вказівки, що і як потрібно робити, тим самим роблячи роль керівника групи зрозумілою всім. Крім того, керівник складає графік роботи, підтримує певні стандарти виконання, просить підлеглих дотримуватися стандартів, правил і процедур.

Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, що заохочує участь підлеглих в ухваленні рішень і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль, що заохочує участь (партисипативний, від раrticipation), характеризується тим, що керівник ділиться інформацією, що є у нього, зі своїми підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції для ухвалення рішень групою. Сильний акцент робиться на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої мети, очікувань, що вони працюватимуть в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку. Хоча керівник і прагне досягти високої продуктивності, він або вона в той же самий час прагнуть вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати високоефективно.

Розглянемо управлінський ефект ситуаційної моделі Фідлера.

Роздумуючи про ситуаційний підхід до керівництва, ви повинні зрозуміти, що в світлі цього підходу керівництво може удосконалюватися, змінюючи будь-яку із своїх змінних. Ця передумова має широкий діапазон впливів на управління. Вона відкриває широкі можливості для підвищення ефективності керівництва, про які не мали уявлення ті, хто розглядав керівництво як взаємовідносини між керівником і виконавцем. Наприклад, організації можуть підняти загальний рівень керівництва, застосовуючи різні методи, і, зокрема: переформовування груп за критерієм особистої сумісності. Якщо, наприклад, працівникам, які люблять, щоб їх зусилля хтось спрямовував, дати керівника, що використовує стиль керівництва, орієнтований на задачу, це поліпшить відносини між керівником і підлеглими; перепроектувати задачі, щоб зробити їх більш менш структурованими. Це зробить ситуацію відповідною стилю, орієнтованому на задачу, або стилю, орієнтованому на людські відносини, – за бажанням керівництва.

Або, можливо, краще деструктурувати задачу, щоб дати можливість перейти до стилю, більшою мірою орієнтованого на людські відносини, якщо цей стиль більше подобається виконавцям; модифікація посадових повноважень керівника. Розширення можливості винагороджувати полегшило б використання стилю, орієнтованого на задачу. Обмеження посадових повноважень може підштовхнути орієнтованих на задачу керівників до стилю, більше зосередженого на людських відносинах, що буде більше підходити співробітникам цієї організації і сприяти здійсненню їх мети; інші чинники, такі як рівень витрат або специфіка технології, можуть ускладнювати проведення подібної модифікації або зробити її практично непридатною. Лідерство, як і будь-який інший процес управління, є лише одним з аспектів зусиль, спрямованих на досягнення цілей.