11.2. Підходи до керівництва командою

Як показують результати численних досліджень стилів лідерства, ефективність стилю керівництва залежить від ситуації, що склалася. Як критерії при цьому різні автори виділяють такі чинники, як характер взаємин між підлеглими і керівником, структурованість завдання, рівень повноважень керівника (Ф. Фідлер); особисті якості підлеглих, дія зовнішнього середовища (Р. Хаус і Т. Мітчел); зрілість виконавців відносно завдання (П. Херсі і К.. Бланшар); значення якості рішення, інформаційна повнота, структурованість проблеми, значення згоди підлеглих з цілями організації і їх причетності для ефективного вирішення проблеми, підтримка автократичного стилю керівництва, рівень мотивації підлеглих, рівень ймовірності конфлікту між підлеглими (В. Врум і Ф. Йеттон); особистість керівника, характерні особливості підлеглих, характер проблеми (Р. Танненбаум і Б. Шмідт) тощо².

Не можна не відзначити і той факт, що останнім часом зростає число прихильників „синтетичної теорії лідерства”. Згідно цієї теорії воєдино мають бути зв'язані три змінні - лідер, ситуація і група, де лідер впливає на групу і група впливає на лідера; лідер впливає на ситуацію і ситуація впливає на лідера; група впливає на ситуацію і ситуація впливає на групу. Лідерство, таким чином, утворюється як результат взаємодії цих змінних (інколи додають й інші змінні, наприклад, тривалість існування групи тощо). Цей аспект дуже важливий в контексті розвитку командної роботи.

Актуальність ефективного керівництва командою неодноразово підтверджена і дослідженнями, що проводилися в різних країнах. Наприклад, в табл.11.1 і 11.2 приведені результати дослідження журналу ManagerSeminare серед членів команд¹, що підтверджують цю тезу.

Таблиця 11.1

Результати опитування членів команд за чинниками, що визначають перспективність команди

Чинники	Число членів команди, що відзначили вказаний чинник який визначає перспективність команди %
Регулярні наради команди	79
Обмеження команди максимум 10 учасниками	66
Орієнтоване на діалог управління	84
Навчання для всієї команди	66
Зворотний зв'язок в діалозі з працівниками	60

Безпосередньо підходи до керівництва командою можна відобразити у вигляді шкали, на одному кінці якої вказана "авторитарність", а на протилежному - "участь" (рис.11.1). Хоча не можна не відзначити високий рівень розмитості шкали. Учені виділяють різні підходи до ранжування. Так, Е.С. Кузьмін, І.Н. Вовків, Ю.Н. Емельянов виділяють п'ять стилів керівництва (дистанційний, контактний, оснований на делегованих цілях, проблемно-організуючий). І. Шипон і Т. Колларік - авторитарний, директивний, ситуативний, конформний, дезорганізуючий. А.Л. Журавльов і В.Ф. Рубахін - директивний, колегіальний, ліберальний, директивно-колегіальний, директивно-ліберальний, колегіально-ліберальний, змішаний². В той же час Г. Юкл виділяє дев'ятнадцять категорій поведінки лідера³.

Таблиця 11.2

Результати опитування членів команд по чинниках, що знижують ефективність команди [¹]

Чинники	Число членів команди, що відзначили вказаний чинник який знижує ефективність команди %
Керівники не роблять ясної постановки завдань	84
Керівники допускають приховані конфлікти	76
Керівники дуже домінують	68
Керівники не роблять планів на майбутнє	55
Керівники мало заохочують підлеглих	52

Авторитарний

Благосклонно- авторитарний

Консультативно- демократичний

Участь

Рис. 11.1. Підходи до керівництва командою²

Проте жоден із стилів не може гарантувати успіху .

З одного боку, схильний до авторитарності стиль керівництва може заважати підтримці особистих взаємин в команді. Але в умовах кризи або великої напруги більш прийнятним може виявитись саме цей стиль. Демократичний підхід може виявитися корисним, коли треба отримати максимум можливого від виконавців за рахунок додаткової мотивації за допомогою участі в управлінні. Особливо, на нашу думку, це актуально при необхідності мобілізувати інтелектуальні ресурси команди.

В.Н. Машков наводить дані, що в виробничих бригадах з високою продуктивністю, високою ціннісно-орієнтаційною єдністю ефективний стиль діяльності керівника характеризується як колегіальний (демократичний), а в бригадах з високою продуктивністю, але низькою ціннісно-орієнтаційною єдністю - як директивний (авторитарний). У робочих групах, що сформувалися як колектив і що розуміють свої завдання, найбільш ефективне демократичне керівництво; якщо ж колектив ще не склався, то успішніше автократичне керівництво.

Лідер команди "інструктує" її про те, що робити, використовує в максимальній мірі свій авторитет, не допускаючи навіть мінімального впливу на стан справ з боку членів команди. Проте роль членів команди неможливо звести до нуля навіть лідерові з авторитарним стилем керівництва, оскільки, отримавши розпорядження, вони забезпечують їх інтерпретацію і реалізацію. У команді завжди існує певний допуск на помилку або свободу комунікацій. Аналогічно авторитет командного лідера ніколи не може дорівнювати нулю незалежно від того, чи знаходиться він в товариських стосунках з останніми. Авторитет такого лідера ґрунтується на його майстерності в розподілі відповідальності.

Таким чином, підхід до керівництва командою може варіюватися від "інструктажу" до "надання повної свободи", від використання влади більшою чи меншою мірою до надання членам команди більшої або меншої свободи участі в прийнятті рішень.

Дж. Манн і Х. Сімс в одній зі своїх робіт запропонували нову типологію лідерства. На їх думку, "найбільш адекватним лідером є той, хто може керувати іншими в такому напрямі, щоб вони керували самі собою”. Їх концепція лідерства орієнтована на таку його цінність, як підвищення у підлеглих здатності до самокерівництва. Людина, здатна до такого роду лідерства, була названа авторами „надлідером”¹. Близька позиція простежується і в роботах Ф.М. Русинова, Л.Ф. Никуліна і Л.В. Фаткина², А.І. Никітенко і Д.Д. Давидовіча³.

На думку інших науковців¹, при оцінці найбільш ефективного стилю керівництва командою слід враховувати наступні чинники:

• який стиль керівництва щонайближче керівникові: командний лідер має підтримувати типи поведінки, орієнтовані на вирішення завдань або особисті взаємини, погоджуючи це з власними схильностями і компетентністю;

• на якій стадії розвитку командних відносин знаходиться колектив;

• яка природа команди: команди залежно від компетентності і схильностей її членів по-різному ставляться до своєї участі в прийнятті рішень;

• який рівень влади керівника: чим більшою законною владою і відповідальністю він наділений, тим більшою мірою він може дозволити собі авторитаризм, враховуючи при цьому компетентність членів команди;

• наскільки ясно поставлені завдання або зрозумілий проект: за наявності невизначеності в постановці завдання переважно демократичний стиль керівництва;

• наскільки великий рівень впливу зовнішнього середовища: при жорстко регламентованих термінах і методах будівництва більш прийнятний автократичний стиль.

З іншого боку, для ефективного лідера характерне наступне: слідує високим етичним стандартам; уміє організовувати наради команди; піклується про інформованість команди; надихає членів команди; піклується про клієнтів; збільшує добробут членів команди; заохочує навчання і самонавчання членів команди; передбачає зміни; здатний впоратися з кризою.

Сказане вище підтверджують і результати соціологічних досліджень ролі провідних лідерів в бізнесі, проведених найбільшою в світі PR-компанію Burson-Marsteller (табл. 115.3) ².

Таблиця 11.3

Основні параметри, які може очікувати компанія від лідерів (у % від числа опитаних)

Параметр	Результат опитування
Формування довгострокової стратегії Короткострокове планування Фінансові результати Корпоративна місія і цінності Просування нових товарів Нововведення в обслуговуванні клієнтів Адміністративні пропозиції	86 40 34 33 25 16 16

Слід також враховувати, що на різних етапах становлення групи ефективні лідери команд проявляють себе по-різному.

Для чіткої постановки і вирішення завдань команди менеджерові необхідно враховувати різноманіття намірів (часто суперечливих), що забезпечуються цілями команди. Слід також подумати про дилеми, пов'язані з цілями, наприклад про те, що вони (цілі) повинні утворювати ясне, осяжне обрамлення кола проблем, зберігаючи при цьому гнучкість і мінливість, необхідні для адаптації до змінних обставин. В той же час вони мають бути такими, що надихають (будити уяву і давати стимул) і здійсненними (забезпечувати собі підтримку і оберігати від деморалізації із-за зриву). Цілі повинні передбачати можливість розвитку особи і команди в процесі виконання завдань організації.

Різницю між цілями і підцілями не завжди легко визначити. Цілі, як правило, відносяться до організаційної стратегії і відображають довготривалий напрям для команди. Підцілі допомагають розділити ці цілі на частини, які можна точно описати, виміряти і досягти. Таким чином, підцілі вказують шляхи здійснення стратегічних цілей.

Встановлення відповідних цілей команди служить сполучною ланкою між цілями організації і індивідуальними цілями. Слід пам'ятати, що кожен член команди має свої особисті наміри. Тому члени команди, що підкоряються цим цілям, можуть бути згодні з ними лише більшою чи меншою мірою. Вони можуть відкрито не погоджуватися з цілями команди, але підкорятися їм з якихось особистих причин, наприклад, маючи потребу в грошах або використовуючи команду для задоволення своїх кар'єрних амбіцій в організації. Тому вирішальним політичним моментом в постановці цілей і основною сферою управління роботою команди є попередження можливості конфлікту або зіткнення між командними і особистими цілями.

Прагнення до досягнення командних цілей і прагнення до активізації творчості команди можуть бути:

1. Взаємовиключними - творчий підхід сприятиме новому сприйняттю існуючих цілей, гарантувати їх актуальність і свідомість і підтримувати у керівника постійну готовність доводити їх необхідність.

2. Джерелом потенційного конфлікту для менеджера - акцент на творчому підході може привести до встановлення недосяжних цілей, і керівник може випустити з уваги необхідні повсякденні реалії, методи роботи і процедури; в необхідних цілях поєднувати елементи рутинної роботи і фантазії¹.

Ще один спосіб допомогти командам у вирішенні їх завдань полягає в розширенні рівня автономії команд. У загальних рисах це означає, що організація визначає необхідний кінцевий результат і наявні ресурси, і в цих рамках команди можуть варіювати міру свободи при розподілі завдань і рівня відповідальності. Автономія команд відкриває радикально нові можливості для всіх службовців і значною мірою заново формує роль менеджера.

З іншого боку, управління командами створює нові можливості для підвищення кваліфікації керівних кадрів. Воно дозволяє зробити кар'єру інтегрованого підприємця в світі, все ще наповненому функціональними менеджерами. Функціональний менеджер “зростає” в спеціалізованому секторі; правда, з роками він просувається в об'єднане керівництво підприємства, де входить в суперечність з іншими унаслідок свого функціонального однобічного досвіду, отриманого у минулому. У роботі інтегрованого менеджера із самого початку кожен має мати справу з міжфункціональними завданнями, тобто бути керівником проекту або менеджером підрозділу, що з часом дозволяє йому природним чином зайняти положення у вищому керівництві.

Існує і проміжна форма, коли менеджери протягом своєї кар'єри послідовно працюють в різних функціональних секторах. Тому переваги виникають в тих, хто з часом, займаючи вище положення, вже безпосередньо досконально знає різні функції, що дозволяє краще спостерігати за виконанням цих функцій (не випадково за один з переважних шляхів формування ефективного менеджера вважається кар'єра типу „змія”¹). Недолік же полягає в тому, що ці люди не мають ніякого попереднього досвіду роботи з відповідальністю в різних сферах діяльності. Управління командами – ідеальна ситуація для навчання менеджерів, де вони краще готуються до того, щоб з часом зайняти вище положення в компанії.

Управління командами пред'являє великі вимоги до вищого менеджменту, причому не менші, ніж до керівників команд. Перевага управління командами виявляється в тому, що команди переймають на себе багато функціональних завдань вищого керівництва, залишаючи їм час для виконання завдань, пов'язаних із стратегією компанії, для якої вони і були фактично призначені. З іншого боку, слід чекати, що помилки будуть неминучі. Втручання ж в проблеми команд має бути обмежене. Управління командами потребує динамічного балансу між вищим керівництвом, середнім управлінням і функціональними менеджерами. У цьому і полягає головна робота вищого керівництва — зберегти баланс.

Головна умова реалізації управління командами полягає в наявності бажання вищого керівництва здійснити дійсну децентралізацію. Тому від керівництва вимагається, щоб вони визначили для себе нову роль (табл.11.4)².

Командний підхід, отже, вимагає підходу делегування повноважень. Без радикальної переорієнтації традиційного стилю управління він приречений на невдачу. Це ж може статися тільки тоді, коли вище керівництво має достатню упевненість в собі, щоб здійснити децентралізацію.

Таблиця 11.4

Роль вищих менеджерів у минулому і майбутньому

У минулому	В майбутньому
Визначають стратегію	Керують процесом розробки стратегії
Адміністратори	Підприємці
Фахівці	Джерела мотивації і натхнення персоналу
Невідомість, замкнутість	Відкрите всеосяжне управління
Інструктують	Делегують повноваження
Ізольовані від персоналу	Здібні до інтеграції
Далекі від конкретних проблем	Ближче до ринків, людей, продуктів
Схильні до авторитаризму	Харизматичні
Здійснюють ретельний надконтроль	Проникливі
Проводять політику “розділяй і володарюй”	Сприяють формуванню духу згуртованості
Вважають себе за домінантну фігуру	Є соціальною фігурою