Етапи проведення аналізу ефективності рішень

Вибір варіанту рішення проводиться за допомогою системи оцінок. Оцінка рішення проводиться на основі якісного, професійного аналізу проміжних і кінцевих результатів. Головна мета оцінки – виявити необхідність зміни в частині ресурсного забезпечення, практики управління і організації виконання вирішеного. Від цих оцінок багато в чому залежить продовження, зміна або припинення обговорення варіантів рішення.

При проведенні етапу аналізу ефективності рішень на збори групи можна запросити відповідних фахівців, які можуть допомогти в оцінці ефективності того або іншого рішення.

Якщо дане рішення настільки серйозне, що його можна розглядати як проект, який має велике значення для майбутньої діяльності компанії, бажано на цьому етапі, з самого початку його здійснення створити постійну комісію зовнішніх експертів. Така комісія має бути в курсі ходу проекту, але участь її членів в здійсненні роботи, щоб уникнути конфліктів інтересів, недоцільна.

При проведенні аналізу ефективності рішень учасникам групи необхідно врахувати всі можливі критерії оцінки, а також чинники зовнішнього середовища, які можуть впливати на запропоновані рішення.

Послідовність оцінки ефективності рішень.

Розглянемо послідовність оцінки ефективності рішень.

Етап 1. Оцінка всіх витрат при впровадженні запропонованого рішення¹. Деякі витрати легко підрахувати, але інші можуть бути часто менш очевидні, але такі, що мають велике значення.

Діапазон передбачуваних витрат може бути дуже широким і дуже важливо, щоб він охопив всю інформацію. Зрозуміло, витрати не обмежуються прямими вкладеннями, наприклад, на придбання нового устаткування, комплектуючих виробів, програмного забезпечення тощо.

Існують й інші види витрат, які також слід брати до уваги. Вони включають втрати часу, простій робітників і техніки під час впровадження рішення, недоотримані доходи від невиробленої в цей час продукції, вартість монтажу, понаднормовий час, витрати на перепідготовку кадрів й інструктаж, моральні витрати тощо. Там, де це можливо, величина витрат повинна підраховуватися в грошовому вимірі. Якщо це неможливо, то рекомендується проранжувати витрати в балах від 1 до 10. Причому менші витрати виражаються в балах від 1.

За підсумковими даними учасники групи мають оцінити матеріальні і нематеріальні витрати, їх вагомість в кожному варіанті рішення, потім виділити найбільш пріоритетні і приступити до другого етапу.

Етап 2. Оцінка можливих доходів від впровадження різних варіантів рішення². ЇЇ рекомендується, як і у попередньому випадку, проводити в грошовому вираженні. При цьому важливо враховувати, що платоспроможність будь-якої компанії має свої межі, які не слід перевищувати, інакше будь-яке запропоноване рішення втрачає зміст.

Не кожен чинник може бути виражений в грошовому еквіваленті, тому деколи необхідно використовувати інші критерії оцінки доходів і витрат. Наприклад, переваги, отримані внаслідок ухвалення якого-небудь рішення, можуть полягати в поліпшенні умов праці, морального клімату і відносин між співробітниками або підрозділами, а також у підвищенні культури праці в організації.

Доцільно так само, як і на першому етапі, виявити всі чинники, на які робить вплив дане рішення. При цьому окремо згрупувати доходи в грошовому і бальному виразах. Проте бали в цьому випадку привласнюються відповідно впливу цих чинників, тобто найбільший вплив – 10 балів. І оцінюються дані в цьому випадку, як максимальні оцінки в грошовому і бальному вираженні – найкращий результат.

Етап 3. Застосування формалізованих методів оцінювання¹. Вони направлені на з'ясування величини віддачі від вкладення коштів в реалізацію рішення. Ця віддача (чистий дохід) розглядається як функція від показника технічних переваг нового рішення, ймовірності його успішного впровадження і суми витрачених коштів.

Слід враховувати, що використання будь-якого формалізованого методу оцінки не є математичним розрахунком ефективності впровадження нового рішення, а має лише мету визначитися у виборі відповідного варіанту.

Для найбільш важливих рішень, що стосуються всієї діяльності організації, можна використовувати форми визначення рейтингу програм. (Хоча і для незначних рішень можна використовувати даний метод – головне правильно визначити чинники впливу). Рейтинг, як правило, проводиться за фінансовими категоріями (витрати і загальні доходи, визначені групою на попередніх кроках). Крім того, він, як правило, включає оцінку нефінансових показників: термін закінчення програми впровадження, розмір ринку, темп збільшення попиту, конкурентоспроможність, відповідність спеціалізації тощо. Кожна компанія сама обирає форму і критерії оцінки.

В цілому рейтинг має декілька переваг. Він дозволяє легко оцінити варіант рішення або програму його впровадження за різними типами критеріїв (фінансовими і нефінансовими). Крім цього, він дає можливість звести разом оцінки і точні дані про становище компанії. До того ж критерії оцінки не насаджуються ззовні, а формуються в даній організації природно, зважають на її специфіку.

Етап 4. Представлення результатів етапів 1 і 2, розглядаючи які група повинна відповісти на декілька питань¹, зокрема: „Якби це були ваші гроші, які ви хотіли витратити, що б ви зробили?” При відповіді на це питання члени групи мають бути чесними перед собою і колегами.

Немає нічого страшного, якщо група прийде до висновку, що очікувані доходи нікого не влаштовують або що витрати дуже великі, адже група може завжди повернутися назад і розглянути інші можливі варіанти рішення. Краще відразу визначити таку ситуацію, якщо вона існує, і обговорити її, ніж ризикувати, оскільки слабкість запропонованого рішення все одно буде виявлена або, що ще гірше, рішення буде впроваджене, не дивлячись на те, що група виявила, що витрати не виправдають себе.

Якщо група насправді вважає, що вкладені кошти окупляться, то необхідно визначити період їх окупності, тобто час, необхідний для відшкодування витрат на впровадження. Зрозуміло, чим коротший даний період, тим привабливіше для організації запропоноване рішення.

Етап 5. Якщо запропоноване рішення витримало всі попередні перевірки, група починає готувати презентацію свого рішення. Це завершальний крок аналізу ефективності.

Резюме

В процесі вирішення проблем необхідно: врахувати бачення і розуміння проблем тими, хто працює; обмінятися думками; для визначення коріння проблеми застосувати нестандартне мислення; ухвалити спільне рішення.

Здійснювати колективне вирішення проблем доцільно у наступних випадках. Коли проблема зачіпає інтереси багатьох людей, при цьому кожен з них має свій погляд на проблему. В цьому випадку бажано врахувати всі точки зору, перш ніж прийти до якого-небудь рішення. Якщо проблема може мати декілька вірних рішень, і правильний підхід до вирішення проблеми повинен враховувати погляди різних людей. Коли важливіше для справи не саму рішення, а його узгодженість між учасниками.

Для результативної роботи при колективному вирішенні проблем та прийнятті рішень група (команда) має керуватися наступними принципами: члени групи мають бути об'єднані спільними намірами, завданнями і метою; члени групи мають бути взаємозалежні (вони потребують один одного для досягнення своєї мети); члени групи мають бути згодні з тим, що для досягнення мети вони повинні ефективно працювати разом.

Існує декілька видів груп, що створюються для розгляду і вирішення проблем на підприємствах і в організаціях. Між даними групами є істотні відмінності, які слід чітко визначити. За відмінними ознаками можна виділити три основні групи, це: цільові групи або групи в підрозділах; гуртки якості; команди поліпшення.

В управлінській діяльності процедура прийняття колективних рішень ґрунтується на принципах одноголосності, більшості, мінімізації розбіжностей і узгодження.

Для вирішення проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів (альтернатив). Тому процес вирішення проблеми зазвичай розглядається як послідовність наступних етапів: виникнення проблеми; діагностика проблеми; формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішення і виявлення альтернатив; вибір найкращого варіанту рішення; реалізація рішення; оцінка результатів і зворотний зв'язок.

Всі відомі методи колективного прийняття рішень, використовувані при постановці і формулюванні проблем, обробці і аналізі інформації, а також пошуку і аналізі рішень, можна умовно поділити на групи: метод проб і помилок, методи психологічної активізації творчості, методи систематизованого пошуку, методи направленого пошуку.

Для кожного етапу процесу колективного прийняття рішень може бути використаний один або декілька різних методів. Необхідно відмітити, що деякі з них можуть застосовуватися на різних етапах. При постановці і формулюванні проблеми – це метод „бритва Оккама”, діаграма спорідненості, деревовидна діаграма. При аналізі проблеми, для її ефективного проведення застосовуються методи, визнані на практиці найбільш придатними для роботи в групі, зокрема: діаграма „риб'ячі кістки”, діаграма шести слів, діаграма зв'язків. При інтерпретації даних учасникам груп за рішенням проблем пропонується ознайомитися з двома найбільш поширеними і зручними для колективної роботи методами: діаграмою Парето і гістограмами.

Пошук рішень. Завданням даного етапу є пошук альтернативних рішень обговорюваної проблеми і оцінка їх з метою подальшого розгляду. Для пошуку рішень можуть бути використані методи, засновані на принципах мозкового штурму (метод „бритви Оккама”, діаграма спорідненості, деревовидна діаграма). Після того, як визначені всі можливі варіанти рішень, необхідно їх заздалегідь оцінити. Для цього учасникам колективного вирішення проблем слід скористатися найбільш зручними методами: аналіз силового поля, модифікований метод Дельфі, матрична діаграма, обмін думками, колажі і фантазії. Кожен з цих методів застосовується для розгляду варіантів вирішення різних видів проблем.

Аналіз ефективності. Після попередньої оцінки варіантів рішення залишається трохи альтернатив, які необхідно розглядати серйозніше на предмет реалізації. Альтернативи пропонується обговорити з точки зору витрат на реалізацію, а також за нематеріальними (некількісними) критеріями, які впливають на майбутню діяльність підприємства. Головна мета даної оцінки – виявити необхідні зміни в частині ресурсного забезпечення, практики управління і організації вирішеного. На даному етапі можлива участь фахівців, які допоможуть оцінити ефективність реалізації того або іншого рішення.