12) Внесок українських вчених, діячів у розвиток управлінської науки.

У розвиток управлінської науки істотний внесок зробили такі українські

вчені, як Остап Терлецький (1850— 1902), Михайло Павлик (1896—1977),

Михайло Драгоманов (1841—1895), Микола Зібер (1844—1888), Сергій

Подолинський (1850—1891), Михайло Туган-Барановський (1865—1919), Іван

Вернадський (1821—1884), Григорій Цехановецький (1833—1898), Костянтин

Воблий (1876— 1947) та ін.

Можна виділити 7 періодів розвитку управлінської науки в радянський і пострадянський періоди:        1 період (жовтень 1917 р. — березень 1921 р.). Розроблялись форми і методи державного централізованого управління виробництвом, обґрунтовувались принципи централізму, організаційні методи управління, адміністрування та державне регулювання.        2 період (1921—1928 рр.). Здійснювалось подальше вдосконалення адміністративного управління виробництва, були зроблені спроби застосування госпрозрахунку як основи економічних методів управління, з'явились трести і синдикати, а також формально вивчались можливості участі працівників в управлінні.        3 період (1929—1945 рр.). Пов'язаний з організацією індустріальної бази суспільного виробництва, увагу приділяли удосконаленню структур управління, методів підбору і підготовки кадрів, планування і організації виробництва.        4 період (1946—1965 рр.). Характеризується пошуком нових форм функціонування і взаємодії державних органів управління, спробою переходу до територіальної і територіально-галузевої системи управління, що врешті-решт призвела до поглиблення адміністрування.        5 період (1965—1975 рр.). Була здійснена спроба проведення господарської реформи через посилення ролі економічних методів управління. Цей етап підтвердив неефективність реформ, які проводилися в рамках адміністративно-командної системи.        6 період (1975—1988 рр.). Характеризується все глибшим усвідомленням неможливості реформування адміністративно-командної системи, яка склалась в економіці СРСР. Він підтвердив необхідність радикальної зміни економічних відносин, докорінних економічних реформ.        7 період (1985 р. і донині). Проведення економічних реформ.

13.Організації, їх суть, класифікація та загальні риси.

Організація — це узгоджена система свідомо координованої діяльності або взаємодія двох чи більше людей для досягнення спільної мети". Його запропонував ще в 1938 році Честер Барнард, президент "Нью-Джерсі белл телефон".

За способом і метою утворення організації поділ. : формальні та неформальні.

Формальні організації — офіційно зареєстровані підприємства, інституції, фірми, що мають документально зафіксовані назву, адресу, розрахункові рахунки у банку, склад персоналу і здійснюють свою діяльність відповідно до засновницьких документів.

Неформальні організації — групи людей, між якими відносини встановлюються спонтанно, без намірів досягти певних цілей, але люди в них вступають у взаємодію один з одним регулярно. Неформальні організації виникають переважно в рамках формальних організацій, а також за їх межами.

За к-стю цілей поділ. : прості, складні.

Складні організації — організації, що мають набір взаємозалежних цілей.

За величиною : великі, середні, малі.

За характером адаптації до змін: механістичні, органістичні

На сучасному етапі всі ор-ції розгляд. Як відкриті сист. Харак. Відкриті сист. Є: цілісність, одно осібність, перспективність, незалежність, спеціалізованість, централізація, зростання, рівновага.

14. Закони розвитку організації

Закони розвитку економічної організації – закони, які виражають внутрішньо необхідні, сталі й суттєві зв'язки між елементами організації та властивими їм (зв'язкам) суперечностями, що є рушійними силами її (організації) розвитку.

До них належать:

• закон синергії, згідно з яким економічний потенціал організації посилюється внаслідок взаємодії її елементів, в процесі якої вони взаємодоповнюють один одного, і виникають нові зв'язки.

• закон цілісності, згідно з яким виникнення і розвиток економічної організації супроводжуються появою нового регулюючого органу, який підпорядковує собі всі інші елементи і спрямовує еволюцію організації в конкурентному середовищі до посилення ефективності та стабільності,

• закон появи в організації спільної мети, яка є системоутворюючим фактором, певною мірою підпорядковує собі ці ти кожного з елементів, а кожна з цих підсистемних цілей – своєрідна конкретизація загальної мети,

• закон пропорційності властивий цілісній економічній системі та окремим п підсистемам, елементам, у т.ч. окремим економічним організаціям,

• закон поетапного розвитку, відповідно до якого життєдіяльність будь-якої організації проходить такі послідовні фази тотожність, відмінність, протилежність, конфлікт і ступінь розв’язання суперечності, перехід її у вищу форму розвитку, в розвинутішу й досконалішу організацію

• закон самозбереження, згідно з яким будь-яка економічна організація, її окремий елемент чи компонент в умовах конкуренції намагаються зберегти

• закон зростаючої інформованості, відповідно до якого для посилення порядку й самоорганізованості кожен елемент повинен засвоювати все більшу частину інформації й націй основі приймати відповідні рішення та організовувати свідому діяльність.

15. Середовище організації

Середовище організації – це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації. До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди. Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом. Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки. Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Зовнішнє середовище організації – це сукупність елементів, які не входять до складу організації, але здійснюють певний вплив на неї.

До елементів зовнішнього середовища організації прямого впливу належать: споживачі, конкуренти, постачальники, закони і державні установи тощо. Споживачі – це фізичні або юридичні особи, які використовують продукцію організації для особистих потреб або потреб своєї організації. Конкуренти – це виробники подібної продукції на ринку. Постачальники – це фірми або окремі особи, які здійснюють постачання машин, устаткування інших матеріальних ресурсів для задоволення технологічних або особистих потреб організації чи окремої особи. Закони і державні установи – це правові та нормативні акти вищого органу законодавчої та виконавчої влад або їх спеціальні органи, які здійснюють нагляд за дотриманням державних вимог підприємствами, установами, організаціями, а також громадянами.

16. Життєвий цикл організації

Організація, як і людина, проходить усі стадії у своєму розвитку: від народження до припинення існування.

Народження організації пов'язане з задоволенням потреб нового споживача, зайняттям вільної ринкової ніші. Цьому періоду притаманні такі риси, як віра в успіх, готовність ризикувати, величезна працездатність, невелика кількість працівників.

Дитинство — надзвичайно загрозливий період. Головна загроза пов'язана з невідповідністю зростання організації порівняно зі зміною управлінського потенціалу, який значно відстає. головна ціль на цьому етапі — поєднувати досягнення короткострокових успіхів та бурхливого зростання, з одного боку, з утриманням курсу на виживання, з іншого.

Юність — період переходу від комплексного менеджменту, що здійснювався невеликою компактною командою однодумців-засновників, до диференційованого менеджменту з використанням простих форм планування, прогнозування, маркетингу. Розрахунки та обґрунтовані пропозиції фахівців приходять на зміну інтуїтивним ризикованим рішенням. У команді керівників виникають суперечності через появу нових членів колективу з вузькоспеціалізованими знаннями.

Зрілість організації виявляється у проникненні в нові сфери діяльності, розширенні й диференціації. Саме в цей період з'являється бюрократія, оскільки виникає потреба в систематизації інформації та формалізації прийняття рішень. Розвиток організації відбувається через збалансування зростання та досягнення стійкої структури і чіткого управління. Керівництво стає чимраз більше задоволеним логічністю й організованістю менеджменту. На стадії остаточної зрілості втрачається інтерес до адаптації, оновлення, децентралізації.

Старіння пов'язане з пануванням бюрократії, наявністю громіздких структур, величезним апаратом управління, ігноруванням нових ідей. Організація стоїть на грані банкрутства.

Відродження — це стадія, коли до керівництва приходить нова команда менеджерів, погляди і можливості яких дають змогу здійснити програми внутрішньої перебудови компанії. Передаючи справи, він написав коротку записку, в якій просив не забувати про дві речі: довіряти передчуттю, оскільки воно не підводить, і прагнути якомога швидше змінити корпорацію.

17. Поняття та класифікація функцій менеджменту

Слово “ф у н к ц і я” – від латинського functio, що в перекладі українською мовою означає виконання, коло діяльності, призначення, обов’язок тощо. Функції менеджменту – це види цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкта, зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу. Функції менеджменту вперше в теорії управління класифікував французький учений А. Файоль. Він виділив чотири основних функцій менеджменту: планування, організацію, мотивацію та контроль. Кожна із чотирьох функцій менеджменту є для організації життєво важливою, але планування забезпечує основу для інших функцій, і тому вважається головною серед них. Решта ж функцій орієнтовані на виконання оперативних, тактичних та стратегічних планів організації. Планування як функція менеджменту – це розробка змісту та послідовності дій, направлених на досягнення запланованих цілей управління. Першим кроком у плануванні є розробка наступних цілей: внесення моменту організації діяльності, спонукання менеджерів до погодження своїх щоденних дій з перспективними, контроль фактичних результатів роботи організації. Основними принципами функції планування є: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість , масовість. Функція організації – це процес систематичного коригування багатьох завдань і взаємовідносин між людьми, що їх виконують. Організація будь-якого технологічного процесу складається зі структурної організації та організації самого процесу. Структурна організація – це процес визначення відповідальних за певну функцію в організації та перелік виконавчих органів, згідно з нормами керованості, її апарату управління. Мотивація – це процес заохочення себе та інших до праці з метою досягнення особистих цілей або організації. Як і чому заохочуює людина себе, влучно визначив у свій час А. Сміт. На його думку, природне бажання людей покращити свій добробут і є великим стимулом до праці

Контроль – це процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правільні їх рішення і чи не потребують вони корегування, тобто змін у ту чи іншу сторону. Процес контролю – це послідовність дій, яка складається із встановлення стандартів, виміру фактично досягнених результатів і проведення корегування у випадках суттєвого відхилення досягнених результатів від попередньо встановлених стандартів.

18. Значення функцій менеджменту в діяльності організацій

Функції менеджменту підприємством, об'єднанням витікають із змісту виробничого процесу, визначаються об'єктом і складом вирішуємих задач. Вони визначають специфіку управлінської праці, тісно зв'язані з іншими категоріями науки управління: структурою, методами, технікою, кадрами управління, інформацією і управлінськими рішеннями.

Функції повинні мати чітко визначений зміст, опрацьований механізм здійснення і визначену структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення. Під змістом розуміють дії, які повинні здійснюватися в рамках конкретної функції.

За змінами розміру і типу виробництва функції управління залишаються тими же, змінюється лише обсяг робіт по їх виконанню. Так, незалежно від розміру підприємства на кожному з них виконується функція планування.

19. Функція планування. Поняття плану та види планування

Планування - це процес прийняття конкретних рішень, що дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток організації в майбутньому. На Заході розвиток планування пройшов чотири етапи: 1) до середини XX в. в умовах стабільного зовнішнього середовища в основному складалися поточні плани, виходячи із замовлень, і без поспіху проводилися перетворення, які підказувало життя; 2) в 50-ті роки темп змін у зовнішнім середовищі став поступово наростати, хоча вони ще залишалися передбачуваними. Тут уже поряд з поточним доводилося займатися середньостроковим і довгостроковим плануванням на основі екстраполяції тенденцій, складати перспективні цільові програми, бюджети розподілу ресурсів; 3) у 60-70-ті роки. загальний темп розвитку ще більше прискорився, пропозиція стала хронічно перевищувати попит, а зміни в середовищі стали несподіваними. Це обумовило перетворення довгострокового планування у стратегічне, котре здійснювалося від майбутнього до сьогодення за допомогою складних математичних моделей і думок експертів; 4) з початку 70-х років зміни в зовнішньому середовищі стали протікати настільки стрімко й непередбачено, що перспективні стратегічні плани не змогли повною мірою відповідати потребам господарської практики. Вони стали доповнюватися постановкою стратегічних завдань, оперативно враховуючи ці зміни і прийняття маючи по ним гнучкі негайні вирішення. Існує три основних типи планів:

1) плани-мета, що являють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів у майбутньому. Вони використовуються при великому горизонті планування, а тому виходять із непередбачуваності конкретних подій у перспективі; 2) плани для повторюваних дій, що пропонують їхні строки й порядок здійснення у стандартних ситуаціях, наприклад, залізничний розклад. Звичайно в них передбачаються «вікна», що забезпечують волю маневру у випадку непередбачених обставин; 3) плани для неповторюваних дій, для вирішення специфічних проблем, можуть мати вигляд програми, бюджету надходження і розподілу ресурсів та ін.

20. Принципи та організація процесу планування

Планування базується на ряді принципів, тобто правил, до яких відносяться: 1) участь максимального числа співробітників організації в роботі над планом уже на самих ранніх етапах його складання, тому що люди скоріше будуть виконувати як більш близькі й зрозумілі їм ті завдання, які вони самі поставили; 2) безперервність, відповідно до якої планування повинне бути не одиничним актом, а постійним процесом. У його рамках всі поточні плани розробляються з урахуванням виконання минулих і того, що самі вони служать основою складання майбутніх; 3) гнучкість, що припускає можливість коригування або перегляду в будь-який момент раніше прийнятих планових рішень відповідно до обставин, що зминилися. Для забезпечення гнучкості в плани вставляють так звані «подушки», що полегшують свободу маневру (додаткові ресурси, завищені строки та ін.); 4) узгодження планів у формі координації (між підрозділами одного рівня) і інтеграції (між різними), необхідність чого обумовлена взаємозв'язком всіх елементів організації; 5) економічність, що вимагає, щоб витрати на планування були менше одержуваного ефекту; 6) створення необхідних матеріальних і організаційних умов для виконання плану. До спеціальних належать: науковості, врахування вузького місця так званого лімітую чого фактору.

21.Методи планування.

Можна виділити кілька способів складання планів (методів планування): балансові, нормативні, математико-статистичні, програмно-цільові.

Балансовий метод реалізується через складання системи балансів, які за часом можуть бути звітними, плановими, прогнозними, а за цілями створення - аналітичними й робочими. Баланс являє собою двосторонню бюджетну таблицю, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів,: а в правої – їхній розподіл.

Джерела ресурсів Розподіл ресурсів

1. Залишок на початок періоду 1. Поточне споживання

2.Зовнішнє надходження 2. Реалізація на сторону

3.Внутрішня економія 3. Резерви

4.Резерви 4. Залишок на кінець періоду

Баланс Баланс

Якщо вас є дефіцит злівої сторони, то ми шукаємо додаткові джерела надходження ресурсів, якщо надлишок ресурсів, то розширити виробництво.

Якщо дефіцит справа, думати про скорочення виробництва, якщо є надлишок – реалізація ресурсів.

Нормативний метод планування припускає, що в основу планових завдань кладуть норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції. Він використовується як самостійно, так і в якості допоміжного стосовно балансового методу. Види норм: натуральні, вартісні, часові. Ці норми виводяться за допомогою різних методів. Методи: звітно-статистичний, досвідно-виробничий, аналітико-розрахунковий.

Математично – статистичний метод –

• кореляції – виявлення залежності між різними величинами

• лінійного програмування – вирішення системи р-нянь і нерівностей, які дозволяє визначення оптимального співвідношення планових величин.

• Екстраполяції – проекція минулих тенденцій у майбутнє

• Математичного моделювання – складання складних нелінійних мат. Моделей, описання і вирішення проблеми.

Програмно-цільовий метод – складається з цільових програм.

Цільова програма – сукупність взаємопов’язаних організаційних, тех.фін.соц.заходів.

Положення комплексних цільових програм: 1. Опис програми і причини їх виконання, 2. Цілі та підцілі діяльності, 3. Перелік конкретних кроків по вирішені проблеми і їх взаємоувязка з ресурсами.

22. Стратегічне планування

Стратегічне планування представляє собою дії і рішення керівництва по розробці специфічних стратегій, які допомагають організації досягти своїх цілей. Стратегічне планування сприяє прийняттю управлінських рішень по комплексним проблемам діяльності організації: визначенню розмірів інвестицій і джерел їх фінансування; впровадженню прогресивних технологій; диверсифікації виробництва і оновленню випускаємо! продукції; удосконаленню управління організацією.

Ціль стратегічного планування - дати комплексне обґрунтування проблем, з якими може стикнутися організація в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку на плановий період.

В основі розробки стратегічного плану знаходиться: аналіз перспектив розвитку організації, задачею якого є визначення факторів, які впливають на її розвиток; аналіз позицій в конкурентній боротьбі, яка дозволяє визначити конкурентоспроможність продукції і заходи по покращенню результатів роботи; вибір стратегії на підставі аналізу перспектив розвитку організації по різним видам діяльності з урахуванням забезпеченості ресурсами; аналіз напрямків диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних видів і визначення очікуваних результатів. Вибір стратегії повинен відповідати потенціалу організації. Якість стратегічних планів визначається глибиною і широтою застосовування наукових підходів і принципів планування.

23. Необхідність та суть бізнес-планування

Сьогодні бізнес-планування є універсальним інструментом прогнозування майбутнього та ефективним інструментом менеджменту, який має застосовуватися не тільки з метою залучення фінансових коштів, а й при керуванні розвитком підприємства, розробці реалістичних виробничих програм, планів злиттів, поглинань та ін. Використання цієї універсальної процедури дозволяє значно підвищити конкурентоспроможність підприємств, скоротити тривалість прийняття управлінських рішень, упорядкувати виробничі й фінансові цикли.

Бізнес-планування особливо необхідне, якщо підприємство вирішило:

• освоїти нові ринки (продукцію, послуги);

• відкрити нові напрями діяльності;

• отримати доступ до кредитної лінії;

• розширити або модернізувати виробництво;

• взяти участь у спільному підприємстві.

Бізнес-планування є процесом написання бізнес-плану, в якому можуть брати участь дві зацікавлені сторони: інвестор, який прагне оцінити ефективність вкладення коштів, і виконавці (в особі консультантів або персоналу підприємства).

У першу чергу це необхідно інвестору, бо від цього залежить доля його капіталу. Саме тому повинно відбуватися за особистої участі інвестора. Було б неправильно просто замовити написання бізнес-плану консультанту або повністю довірити це персоналу підприємства й дистанціюватися від самого процесу.

24. Структура бізнес-плану

Бізнес-план містить такі розділи:

1.Титульна.

2.Зміст.

3.Резюме.

4.Юридичний план.

5.Характиристика продукції та ринку буту.

6.анализ конкурентов.

7.План маркетингу.

8.План виробництва.

9.Організаційний план.

10.Фінансовий план.

11.Екологічний план.

12.Аналіз ризиків та страхування.

13.Додатки.

Після завершення розробки план має бути перетворений у логічну послідовність цілеспрямованих дій. Ефективність його визначається двома параметрами: ступенем прийняття виконавцями та якістю і професіоналізмом. Тільки при високих значеннях цих параметрів на нього можна покладати певні надії.

25. Тактичне (оперативне) планування

Тактичне планування – це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності. Яким би добрим не був тактичний план, успіх залежатиме від того, як його виконуватимуть, тобто від використання ресурсів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Перш за все, менеджер повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для виконання своєї роботи.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів.

Оперативне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії. Ці плани є складовими планів тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери нижчої управлінської ланки.

26. Зміст організаційної функції в менеджменті

Термін ,, організація” часто застосовують для означення. Сукупності процесів і дій, які ведуть до навчання і удосконалення взаємоз’язків між частинами в цілому. Для означення внутрішнього упорядкування автономних частин в цілому. Це поняття можна застосувати до : біологічних, соціальних, технічних об’єктів. Поняття організація можна розглядати як: процес, система, господарюючий суб’єкт.

Організування – як функція менеджменту це процес створення структури організації яка допомагає працівникам ефективно працювати з метою досягнення поставлених цілей. Організування як функція включає аспекти: поділ організації на підрозділи, - встановлення взаємних повноважень які повязують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують координацію та розподіл завдань.

Підрозділи організації – це офіційно сформована група працівників, які виконують дії по досягнені встановленої частки цілей. Принципи підрозділів : кількісний, часовий, професійний, технологічний.

27. Основи побудови організаційної структури.

Побудова організаційної структури базується на категоріях: делегування, відповідальність, повноваження.

Делегування – передачу завдань повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування – це спосіб домогтися роботи іншими працівниками.

Відповідальність – обов’язок виконня завдань і відповідати за їх результат. Відповідальність не делегується і за результат відповідальний той менеджер, який делегував повноваження.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля окремих працівників на виконання завдань. Повноваження делегується посаді, а не особі яка займає цю посаду. У менеджменті розглядають лінійні, функціональні (штабні) повноваження. Лінійні передаються безпосередньо від керівника до підлеглого. Функціональні – від менеджера вищого рівня до менеджера нищого рівня в межах однієї організації.

27. Загальна характеристика бюрократичних організаційних структур

Залежно від характеру зв'язків між підрозділами розрізняють структури управління бюрократичні й адаптивні. До бюрократичних належать структури управління, в яких формальна, регламентована сторона управлінської діяльності переважає над змістовною, творчою. Особливості бюрократичних структур управління:

- добре зарекомендували себе в стабільних, незмінних умовах; проблеми й завдання, з якими зіштовхується організація, розділяються на безліч дрібних, які доручаються для виконання окремимпідрозділам, фахівцям;

- кожний підрозділ вирішує своє завдання обособлено від завданьорганізації в цілому;

- права й обов'язки кожного фахівця докладно, жорстко визначені йне змінюються;

- тільки вище керівництво вирішує, наскільки часткові завдання, виконувані підрозділами, відповідають цілям організації;

- зв'язки між підрозділами, розташованими на одному рівніорганізаційної структури, здійснюються через вище керівництво;

- заохочується ретельність.

Типи бюрократичних оргструктур: лінійна, функціональна, лін.-функціональна, продуктова.

29. Загальна характеристика адаптивних організаційних структур

Залежно від характеру зв'язків між підрозділами розрізняють структури управління бюрократичні й адаптивні. Адаптивні структури управління — більш гнучкі, ніж бюрократичні, краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов. У них творча, змістовнасторона діяльності переважає над формальною. Особливості адаптивних структур управління:

- більше підходять для роботи в нестабільних умовах, коли виникаючі проблеми й необхідні дії не можна розкласти на елементи й розподілити конкретно між фахівцями;

- співробітники повинні вирішувати власні завдання, виходячи із завдань фірми в цілому; значна частина їхніх обов'язків постійно переглядається у зв'язку з умовами, що змінюються;

- співробітники взаємодіють як по вертикалі, так і по горизонталі, система не забороняє діяти, перескакуючи через службові сходи;

- заохочуються ініціатива, творчий підхід до справи.

Типи адаптивної оргструктури: матрична, проектна, програмно-цільова.

30. Лінійна організаційна структура, її особливості

Лінійну структуру використовують дрібні й середні фірми, які здійснюють нескладне виробництво. Очолює кожний виробничий або управлінський підрозділ керівник, який зосереджує у своїх руках всі функції управління й повноваження з прийняття рішень. Чітко виражений принцип єдиноначальності; високий ступінь централізації в управлінні; повноваження функціональних фахівців незначні, мають рекомендаційний характер.

Переваги:

- особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності підрозділу;

- оперативність у прийнятті рішень;

- єдність і чіткість розпоряджень;

- погодженість дій виконавців.

Недоліки:

- високі вимоги до керівника, який переобтяжений інформацією, величезним потоком паперів, численними контактами й повинен мати великі різнобічні знання і досвід у всіх сферах діяльності, де задіяні його підлеглі;

- ефективне управління обмежується здатностями й можливостями керівника.

31. Функціональна організаційна структура, її особливості

Функціональну структуру використовують при великій кількості спеціалізованих робіт в організації. Передбачає групування фахівців і підрозділів, що виконують окремі функції, При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва й т.д.) у межах їхньої компетенції обов'язкове для виробничих підрозділів. Функціональна структура управління націлена на постійно повторювані завдання, що не потребують оперативного прийняття рішень. Оптимальна у фірмах, які випускають обмежену номенклатуру продукції й діють у стабільних умовах.

Переваги:

• висока компетентність фахівців, відповідальних за виконання конкретних функцій;

• розширення можливостей лінійних керівників з оперативного управління виробництвом у результаті їхнього вивільнення від підготовки даних з питань функціональної діяльності;

• можливість росту й розвитку.

Недоліки:

• труднощі підтримки постійних взаємозв'язків різних служб;

• тривала процедура прийняття рішень;

• відсутність взаєморозуміння і єдності дій між працівниками функціональних служб різних підрозділів фірми;

• зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті відмови від використання принципу єдиноначальності.

32. Лінійно-функціональна організаційна структура, її особливості

Лінійно-функціональна структура припускає, що лінійному менеджерові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних служб. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (у межах спеціальних повноважень) прямо. Як правило, функціональні служби не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам. Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності й структури управління фірми в цілому. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально- технічного забезпечення виробництва й т.д. Чим крупніше фірма й складніше її керуюча система, тим більш розвинений апарат управління.

Переваги:

єдність і чіткість розпоряджень;

оперативне прийняття й виконання рішень; особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності; професійне рішення завдань фахівцями функціональних служб.

Недоліки:

розбіжності між лінійними й функціональними службами; протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців; неправильне тлумачення інформації, переданої лінійним виконавцям функціональними менеджерами.

33. Продуктова організаційна структура, її особливості

Ця структура застосовується тоді, коли фірма ухвалює рішення щодо розширення асортименту вироблюваної продукції. Використовується більшістю найбільших виробників споживчих товарів з диверсифіційною продукцією. При цьому у виробничій ланці виділяються автономні частини (відділення), зв'язані технологічно з різними продуктами, на ці ділянки призначаються керівники, повністю відповідальні за виробництво даний продукт» і одержання прибутку. Для забезпечення поставлених завдань у відділеннях можуть створюватися функціональні служби. У вищого керівництва фірми залишається невелика кількість централізованих функціональних служб (чотири - шість), які забезпечують прийняття рішень на вищому рівні.

Переваги:

- створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади

- чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за одержаний результат

- здатність швидко активно реагувати на зміну конкурентів, технології, попиту

Недоліки:

- дублювання функцій на рівні підрозділів

- збільшення витрат на отримання персоналу

- проблематичність отримання оптимального рівня децентралізації

- автономія підрозділів може блокувати досягнення стратегічних цілей головної компанії

34. Регіональна організаційна структура, її особливості

Регіональну структуру застосовують фірми, діяльністю яких охоплені більші географічні зони. Відділення при цьому створюються за територіальним принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Спрощується зв'язок організації із клієнтами.

Переваги:

- створення можливостей пристосування стратегії під-ва до потреб кожного ринку

- перенесення відповідальності за одержання прибутків на нищі рівні

- поліпшення координації в середині цільового ринку

- наявність можливостей для підготовки менеджерів вищого стратегічного рівня

Недоліки:

- проблематичність в підтримці загального іміджу компанії в умовах достатньої свободи

- збільшення к-сті рівнів управління

- труднощі в координації діяльності в цілому по Укр. І по окремій продукції

35. Матрична організаційна структура, її особливості

Матрична структура управління формується шляхом сполучення двох структур, наприклад функціональної і проектної. При цьому в кожному функціональному підрозділі створюються цільові групи, які закріплюються за окремими проектами, програмами, замовленнями. Представники робітників (цільових) груп одночасно підкоряються керівникам проектів, які вирішують, що й коли повинно бути зроблене, і своїм функціональним менеджерам, які визначають, хто і як буде виконувати необхідні дії.

Переваги:

- гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм у межах однієї фірми;

- можливість сконцентрувати зусилля фахівців різного профілю на розробці нових проектів, програм;

- формування у співробітників способу мислення, при якому на перше місце ставляться інтереси всієї фірми, а не підрозділу.

Недоліки:

- складність, громіздкість;

- проблеми через відсутність принципу єдиноначальності в управлінні;

- часті конфлікти через боротьбу за владу між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів.

36. Програмно-цільова організаційна структура, її особливості

Переваги:

- гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм у межах однієї фірми;

- можливість сконцентрувати зусилля фахівців різного профілю на розробці нових проектів, програм;

- формування у співробітників способу мислення, при якому на перше місце ставляться інтереси всієї фірми, а не підрозділу.

Недоліки:

- складність, громіздкість;

- проблеми через відсутність принципу єдиноначальності в управлінні;

- часті конфлікти через боротьбу за владу між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів.

37. Проектна організаційна структура, її особливості

Проектна організаційна структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

38. Проектування організаційних структур

Проектування – це процес вибору та побудови певного типу орг.структур управляння, яка дасть змогу ефективно досягати поставлених цілей. Проектування орг.структур можливе на основі сист.принципів: 1. Єдності мети – наявність чітко сформульованої мети діяльності, 2. Первинності ф-цій і вторинності структур - побудова орг.структур повинна базуватися на виявлені складу та змісту ф-цій управління, 3. Функціональної замкненості підрозділів апарату управління – для кожного структурного підрозділу повинна бути чітко окреслене коло питань і завдань, які він вирішує, 4. Простота орг.структур – чим простіше і чіткіше побудова управлінської структури і структури самої організації, тим персонал легше зрозуміти і пристутуватись до даної форми управління, брати активну участь у досягнені цілей, 5. Єдності розпорядництва – бажано щоб працівник одержував наказ від одного керівника, 6. Визначення оптимальної норми керованості, 7. Встановлення оптимального співвідношення між центральним і децентральним управлінням, 8. Зворотнього зв’язку – завжди була в керівника можливість проконтролювати відхилення

39. Реконструкція організаційних структур

Реконструкція-перебудова організаційної структури під впливом чинників внутрішнього і зовнішнього середовища.

Чинники внутрішнього середовища :

-зміна цілей

-зміна стилю керівництва

-зміна складу персоналу

-зміна масштабів діяльності

Чинники зовнішнього середовища

-зростаючі вимоги покупців

-законодавчі проблеми

-особливості кредитної інвестиційної політики

40.Суть і зміст мотивації.

Мотивація – це вид управлінської діяльності, який спрямований на створення умов, що мають вплив на поведінку людини.

Базується на 2-ох категоріях: 1. Потреби – це відчуття фізичної чи психологічної нестачі чогось чи когось, 2. Винагороди – це те, що людина вважає цінний для себе елемент.

Потреби розглядаються як: первинні (фізіологічні), вторинні (самовираження)

Винагороди: внутрішні (самоповага), зовнішні (підвищення статусу)

41. Змістовні мотиваційні теорії

Змістовний підхід до мотивації поєднує групу концепцій, які

стверджують, що основною причиною діяльності людей є прагнення

задовольняти потреби..

1. Концепція ієрархії потреб А. Маслоу виділяє п'ять рівнів потреб:

- фізіологічні (у їжі, житлі, відпочинку та ін)

- потреби в безпеці й впевненості в майбутньому

- потреби в підтримці з боку навколишніх

- потреби в самоствердженні, визнанні з іншими,

2. Концепція придбаних потреб Д. Мак-Клелланда в якості стимулюючих

виділяє:

- потреби в успіху як прагнення людини досягати поставлених цілей

більш ефективно, ніж раніше;

- потреби в причетності, які реалізуються через пошук і встановлення

гарних відносин з навколишніми, одержання від них підтримки;

- потреби у владі (адміністративної, авторитету, таланту й т.п.), що

виявляється у прагненні впливати на поведінку людей, брати на себе

відповідальність за їхні дії.

2. Концепція придбаних потреб Д. Мак-Клелланда в якості стимулюючих

виділяє:

- потреби в успіху як прагнення людини досягати поставлених цілей

більш ефективно, ніж раніше;

- потреби в причетності, які реалізуються через пошук і встановлення

гарних відносин з навколишніми, одержання від них підтримки;

- потреби у владі (адміністративної, авторитету, таланту й т.п.), що

виявляється у прагненні впливати на поведінку людей, брати на себе

відповідальність за їхні дії.

42. Процесійні мотиваційні теорії

Відповідно до процесного підходу як мотиви людської діяльності

виступають не тільки потреби, але й очікування щодо можливості їхнього

задоволення, виконання необхідної роботи, її справедливої оцінки та ін. В його

рамках виділяються наступні теорії:

1) теорія очікування В. Врума, відповідно до якої крім потреб людиною

рухає надія на те, що вона зможе впоратися з поставленим завданням; її успіх

буде замічений керівником і належним чином винагороджений; передбачувана

винагорода буде відповідати очікуванням.

Кількісна оцінка ступеня зацікавленості людини певної діяльності

інтегрує в собі оцінки ймовірності настання перерахованих подій;

2) теорія справедливості Дж. Адамса, яка стверджує, що на мотивацію

людини впливає оцінка справедливості винагороди результатів її діяльності в

порівнянні з витратами , а також у порівнянні з оцінками й винагородою інших людей, які виконують аналогічні функції.

Якщо в результаті людина бачить, що до неї підходять з тією ж міркою,

що й до інших, і винагорода справедлива, вона почуває себе задоволеною і буде

відповідно працювати.

3) теорія постановки цілей Е. Лока виходить з того, що люди в тій або

іншій мірі сприймають ціль організації як свою власну й прагнуть до її

досягнення, одержуючи задоволення від виконання роботи, яка цього потребує.

Її результативність багато в чому визначається прихильністю людини до цілей,

їхньою ясністю, прийнятністю, справедливістю оцінок;

43. Матеріальне стимулювання праці

Однією із найважливіших мотиваційних теорій є теорія матеріального стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці. Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнювальних спонукальних мотивів, пов’язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.Формування систем матеріальних стимулів праці охоплює три етапи: встановлення цілей, ресурсне забезпечення і побудову систем матеріальних стимулів. Використання систем матеріальних стимулів полягає у їх впровадженні та управлінні ними. Розподіл заробітної плати передбачає оцінку кількості та якості затраченої праці, а також здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій.Визначені під час формування систем матеріальних стимулів праці умови і порядок стимулювання включають види, характер і розміри матеріального заохочення, матеріальних санкцій.

44. Нематеріальне стимулювання праці

Основними нематеріальними засобами підтримання високої трудової активності є створення сприятливих умов праці, сприятливого морально-психологічного клімату, моральні заохочення. Заохочення за видами поділяються на нематеріальні й матеріальні, на індивідуальні та колективні. До нематеріальних відносяться такі заохочення, які не пов'язані з виплатою грошей, наданням послуг, продукції. Як засвідчує практика, основними видами нематеріального стимулювання є: оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння почесних звань тощо. Локальні акти підприємств передбачають, наприклад, такі моральні заохочення, як присвоєння почесного звання з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, вручення листів подяки .Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є удосконалення організації праці.

Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, понад термінів, установлених чинним трудовим законодавством.

45. Зміст контролю як функції менеджменту

Важливою складною функцією менеджменту є контроль. Контроль – це процес виявлення і рішення виникаючих проблем та усунення помилок, коли вони ще не привели до негативних наслідків. Таким чином, контроль забезпечує досягнення головної цілі організації і може використовуватися для стимулювання її успішної діяльності. Контроль повинний бути всеосяжним і кожний менеджер повинний вважати його невід'ємною частиною своїх обов'язків. Контроль це важливий елемент процесу управління й ефективний механізм оцінки його впливу на успішне здійснення завдань підприємства . Всі інші функції менеджменту (організацію, планування і мотивацію) варто розглядати в нерозривному зв'язку з контролем. Основна причина необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації, стануть необоротними. Контроль покликаний усіляко підтримувати все те, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованим, він відповідає на запитання “Наскільки ми просунулися до ухвалених цілей?”. Керівництво організації одержує можливість визначити, які саме напрямку діяльності організації найбільше ефективно сприяли досягненню її загальних цілей.

46. Види контролю

Існують три основних види контролю: попередній, поточний і заключний. Попередній контроль – процес перевірки готовності до виконання робіт, проводиться до їхнього початку. Це випереджаючий контроль, що повинний ідентифікувати, виявляти і запобігати відхиленням перш, ніж вони можуть виникнути. Основними засобами такого контролю є виконання визначених правил і процедур поводження, яких повинні дотримувати працівники, щоб забезпечити реалізацію запланованих завдань. На підприємстві використовується попередній контроль людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль проводитися безпосередньо в ході виконання робіт. Він складається з моніторингу поточної діяльності, спрямований на перевірку дотримання стандартів. У його основі знаходяться нормативні показники, правила, керуючи положення. Найбільше часто його об'єктом бувають підлеглі працівники, яких контролює їхній начальник

Заключний контроль здійснюється після виконання роботи з результатів зворотного зв'язку. Такий вид контролю забезпечує керівників інформацією, що може знадобитися в майбутньому, якщо передбачаються аналогічні роботи. Крім цього, порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість одержати інформацію про проблеми, що виникли в ході робіт. Дані контролю використовуються також для мотивації, порівнюючи мотиваційний виторг із досягнутим рівнем результатів

47.Процес контролю.

Процес контролю – це діяльність об’єднаних у визначну структуру об’єктів контролю, органів контролю, керівних, контролерів, аудиторів, організаційного державного регулювання направлена на досягнення поставлених цілей управління.

Найбільш ефективність та продуктивність – досягається через реалізацію визначених завдань контролю і застосування відповідних принципів, типів, методів і техніки контролю.

Суть процесу виражає такі характеристики: організаційна, змістовна, технологічна.

Організаційна харак. Включенням: вибір об’єкта, організацій меторологічні, хто і в якому порядку здійснює контроль.

Змістовна – це розробка плану і вибір вивчення контролюючого об’єкта: що робиться у процесі контролю? Як це робиться?

Технологічна – включає узагальнення обговорення в колективі результатів контролю: як реалізується результати контролю

48.Удосконалення організації управлінського контролю.

Сучасні організації поступово відмовляються від прямого ієрархічного контролю на користь більшої децентралізації, розподілу інформації і наділення владою співробітників. Важливою складовою концепції децентралізованого контролю є система управлінського контролю, що включає фінансовий аналіз, бюджети, управління за цілям, статистичні звіти, оскільки без цього неможлива ні ідентифікація проблем, ні корегування впливу. Дана сукупність є інтегрованою системою управління і спостереження за діяльністю організації. Система контролю має життєво важливе значення як для невеликих компаній так і для визнаних корпорацій. Ґрунтуючись на загальному стратегічному плані, у якому сформульовані довгострокові цілі організації, визначені на заглибленому аналізі сильних і слабких сторін організації, сприятливих зовнішніх можливостей і потенційних погроз, вищий менеджмент зобов'язаний розробляти фінансові прогнози, аналізувати відносні фінансові показники, використовувати фінансовий аудит для оцінки внутрішніх операцій. Кожний з цих елементів контролю базується на фінансових звітах.