4.3. Розподіл функцій між менеджером і працівниками

Розподіл функцій між менеджером і працівниками є основою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фактори поступово змінюються та удосконалю­ються.

Проте є ряд принципів, які повинні здійснюватися при будь-яких формах розподілу функцій між менеджерами і працівниками. До них відносяться:

• чітке розмежування обов'язків і функцій між окремими службами і конкретними виконавця ми;

• визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати і наслідки діяльності;

• забезпечення можливості всім лінійним і функціональним менеджерам самостійно приймати рішення у межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;

• створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) і окремими виконавцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи і Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах.

У результаті на кожному рівні управління залишається такий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного виконавця.

4.4. Делегування обов'язків і повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій між менеджером і працівниками полягає у знаходженні найбільш доцільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

• розмір організації;

• рівень спеціалізації організації;

• особливості структури управління;

• конкретна виробнича ситуація;

• рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у прийнятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні управління повинна бути направлена найбільша кількість повноважень керівника організації по оперативному управлінню виробниц­твом. Це означає, що менеджер нижчої ланки повинен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому повноваження.

Отже, процес передачі обов’язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву делегування (уповноваження).

У результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежиш від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов'язків, а також від рівня про­фесіоналізму підлеглих.

Але делегування обов'язків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності); Надання працівникові повноважень необхідно для якісного й ініціативного виконання обо­в'язків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов'язків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатню! довіри до підлеглих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.

Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що виконуються.

Делегування повноважень може бути функціональним і федеративним.

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноважен­ня, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди і на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповнова­жених осіб. Так, власники майна делегують свої повноваження найманим, упов­новаженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноважен­ня на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обов'язків і повноважень забезпечує:

• швидке і своєчасне прийняття рішень;

• скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

• розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

• звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з метою збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегіч­ного розвитку організації;

• передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання завдання, яке не передбачене його прямими обов'язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання слід делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов'язки менеджера входять як визначення мети завдання, так і контроль за його виконанням.

Делегувати слід операції, що повторюються й плануються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень.

Делегування спрямоване на підвищення ефективності управління, тоді ме­неджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба да­вати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких пов'язано зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної довіри.

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе не замінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбува­тись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе ви­конання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи виконання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов'язків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену сво­боду дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне поліпшення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процесі:

• дотримуватись виконання визначних умов;

• за необхідністю допомагати виконавцю;

• постійно спостерігати над ходом виконання завдання, аналізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

• контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

Тест "Делегування повноважень"

Професійний успіх менеджера не може бути без делегування повноважень, чіткого визначення завдань своїм підлеглим.

Менеджер може сам визначати рівень делегування, властивий його стилю управління і намітити шляхи вдосконалення. Для цього використовується тест "Делегування повноважень". На поставлені запитання передбачено одну можливу відповідь: "завжди", "часто", "інколи"," ніколи".

1. Чи можуть співпрацівники замінити Вас у випадку, коли Ви відсутні?

2. Чи відкладаєте Ви важливу роботу, щоб почати іншу?

3. Чи відхиляєтесь Ви іноді від наміченого плану?

4. Чи важко Вам знайти співробітника, здібного надати допомогу, коли Ви перевантажені роботою?

5. Чи вважаєте Ви, що краще самому виконати завдання, ніж гаяти час на пояснення співробітникам, як це потрібно зробити?

6. Чи працюєте Ви понад встановлений час?

7. Чи буває у Вас коливання при виборі виконавця серед декількох співро­бітників?

8. Коли Ви перевантажені роботою, чи знаходите Ви час для пояснення співробітникам, що Ви від них чекаєте?

9. Якщо Ваші завдання дуже складні, чи відчуваєте Ви сумнів при дорученні їх своїм співробітникам?

10. При делегуванні завдань, чи виникає у Вас почуття недовіри до співро­бітників?

11. Чи вважаєте Ви, що делегування сприяє втраті влади?

12. Чи вважаєте Ви необхідним переглянути оплату праці підлеглих у зв'язку з делегуванням?

13. Чи сумніваєтесь Ви у можливості здійснення ефективного контролю за делегуванням?

14. Чи відноситься негативно до делегування завдань підлеглим Ваш вищий керівник?

15. Чи делегуєте Ви невеликі "невдячні" види робіт другорядного значення?

16. Чи турбують Вас виконавці проханнями про уточнення завдання у перші дні після того, як Ви видали наказ?

17. Чи знаходите Ви недоліки у виконанні доручення?

18. Ч й важко Вашим співробітникам визначати межі делегування завдання?

19. Чи вважаєте Ви можливим збільшити обсяг завдань, що делегуються, враховуючи робоче навантаження співробітників?

20. Чи вважаєте Ви, що делегування завдань і відповідальності може зали­шити Вас без роботи?

Якщо 15 раз Ви відповіли — "інколи" та "ніколи", то Ви належите до кате­горії менеджерів, які оволоділи технікою делегування. Якщо їх менше, то для Вас будуть корисними вивчання рекомендацій про делегування повноважень.