3.3. Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення — це підсумок попередньо обдуманої мети та засобів її досягнення.

У статутах організації будь-якої організаційно-правової форми і форми власності передбачені питання, що відносяться до компетенції певного органу управління.

Керівники організації визначають за якими питаннями, в які строки і з чиєю участю приймаються рішення, що гарантують їх правильність і об’єктивність. Але основна складність проблеми полягає утому, щоб знайти найбільш ефективний варіант рішення.

Приймаючи управлінське рішення, менеджер організації, по суті, відповідає на такі запитання:

• що треба вирішити?

• яке за видом повинно бути рішення?

• коли потрібно приймати рішення?

• хто і як повинен брати участь у ньому?

• хто повинен і в які строки виконувати рішення?

• кого треба інформувати про прийняте рішення?

Необхідність у прийнятті рішення може бути обумовлена внутрішніми обставинами в організації або змінами у зовнішньому середовищі.

Процес прийняття рішення менеджером проходить поетапно у такій послідовності (схема):

1) знайомство з проблемою або ситуацією;

2) вивчення обставин і формування мети;

3) збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення;

4) розробка проекту рішення;

5) оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанта;

6) правове оформлення рішення;

7) доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення;

8) контроль за виконанням рішення;

9) підбиття підсумків виконання рішення.

На першому етапі здійснюється знайомство з проблемою.

Проблема — це складне питання, завдання, яке вимагає вирішення, це недоліки, що стримують робочий процес, розвиток організації.

Менеджер повинен не тільки своєчасно, а й правильно вирішувати проблеми, що виникають, вони можуть виявитися і в результаті аналізу підсумків роботи у минулому періоді.

На цьому етапі менеджер зосереджує свою увагу на виявленні основних (вузлових) проблем розвитку як у поточному, так і в майбутньому періоді. Його завдання — глибоко вникнути у динаміку змін і оцінити можливості трудового колективу і труднощі, що виникають, відібрати дійсно кардинальні проблеми, оцінити їх причини, уявити можливі наслідки того або іншого варіанта впливу. Буває і так, що проблема є, але вона ще не "визріла". Іноді треба випередити події, усунути загострення ситуації.

На другому етапі вивчаються обставини і формулюється мета для правиль­ного вирішення проблеми. Від цього залежить ефективність всієї подальшої діяльності. Це дуже складна справа, яка вимагає глибоких знань, досвіду, а та­кож здібностей передбачити майбутнє.

Після формування точної мети нового рішення менеджер здійснює третій етап — збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення. Для цього він залучає за необхідністю відповідних фахівців, які обґрунтовують і роз­робляють всю потрібну інформацію.

Критеріями оцінки бажаного варіанта рішення є ефективність реалізації, простота досягнення поставленої мети, ступінь врахування всієї виробничої ситуації, повнота використання ресурсів і виконання завдань у визначені строки, а також економічність виконання рішення.

Між поставленою метою і критеріями оцінки рішення повинен бути прямий зв'язок.

Критерій характеризує ступінь відповідності проекту рішення поставленим меті та завданню.

Різні рішення вимагають різну за змістом інформацію: законодавчі акти, нормативні документи, досвід роботи інших організацій-конкурентів, наявність необхідних ресурсів організації, що необхідні для нового рішення тощо.

Четвертий етап — розробка проекту рішення. Після одержання всієї необхідної інформації здійснюється розробка варіантів проекту рішення з викори­станням різних методів, які забезпечують своєчасне і якісне виконання необ­хідних робіт.

Для обробки кількісної формалізованої інформації використовують такі методи:

• математичної статистики;

• групування;

• кореляційний аналіз;

• математичне моделювання;

• теорія ігор.

У роботі з даними якісного характеру, які важко виразити в конкретних величинах, використовуються:

• методи порівнянь і аналогій;

• аналізу і синтезу;

• абстрагування; ,

• логічних розміркувань.

Цифрові матеріали обробляються на ЕОМ для здійснення розрахунків варіантів; вибору оптимальних рішень.

Але всі названі методи не можуть замінити творчої думки менеджера та спеціаліста з питань теорії прийняття рішень.

Для практичного використання пропонуються такі методи, як системний аналіз і сітьове планування та управління. Ці методи мають свої переваги і недоліки.

Системний аналіз дає можливість враховувати вплив багатьох чинників:

• забезпеченість матеріальними та трудовими ресурсами;

• строки виконання основних робіт;

• місцезнаходження організації;

• відстані перевезення сировини, матеріалів та продукції (товарів) тощо. Все це вимагає застосування системного підходу при розробці управлінських рішень.

Характерними рисами системного аналізу є:

1) аналіз здійснюється спочатку для всього комплексу проблем і далі — до рівня окремих елементів системи, Потім кожна з цих частин досліджується ме­тодами, необхідними для вивчення;

2) у системному аналізі першочергове значення повинні мати такі чинники, як час, вартість і якість роботи;

3) вже самі результати даних аналізу вказують шлях до передбаченого рішення, але саме рішення ще треба приймати;

4) системний аналіз не замінює логічних суджень, але є для них допоміжним елементом, він дає змогу виділити ті галузі, де можуть бути використані судження, і визначити значення кожного із можливих варіантів рішення, які розглядає менеджер;

Метод системного аналізу доповнює метод економічного аналізу і обґрунтування рішень. Він використовується при розробці комплексних програм со­ціально-економічного розвитку організації і організаційних проектів тощо.

П'ятий етап — оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанта.

При використанні будь-якого методу розробки управлінського рішення особлива увага приділяється обґрунтуванню окремих варіантів.

Можливі варіанти відрізняються за розміром і складом необхідних ресурсів, строках здійснення, доступності для виконавців, економічній ефективності та іншими характеристиками.

При оцінці і виборі кращого варіанта проводиться кількісний і якісний аналіз. Він здійснюється евристичним методом, спираючись на ділові якості менеджера і спеціалістів, здібності їх творчого мислення, інтуїтивне врахуван­ня всіх виробничих обставин.

Виробнича оцінка затвердження, що пропонується, варіанта рішення проводиться за всією сукупністю прийнятих критеріїв.

Якщо рішення передбачає не одну, а декілька цілей, то відбір варіанта уск­ладнюється через необхідність використання різних критеріїв. Може так ста­тися, що не буде рішення, яке задовольняло б всі цілі одночасно.

Тоді спочатку відбирають ті, що відповідають найважливішим критеріям. І тільки після цього приймається рішення.

Проекти складних рішень менеджер узгоджує спочатку з досвідченими спеціалістами. Тільки після цього рішення затверджується наказом першого керівника організації. Якщо в організації діє колективний орган управління (правління, президія, рада тощо), то проекти рішення обговорюються і схва­люються цим органом, а потім затверджується. Якщо при колективному обго­воренні проекту рішення були окремі суттєві зауваження, то вони вносяться у проект при його доопрацюванні, і після цього приймається.

Колективні рішення приймаються за всіма важливими і стратегічними питаннями діяльності організації.

Прийняте рішення оформляється у вигляді відповідного розпорядчого документа — постанови, наказу, рішення, розпорядження тощо.

Таким чином, сучасна організація роботи над розробкою управлінського рішення передбачає вміння менеджера вести її колегіальне, колективно, залучаючи у необхідних випадках рядових спеціалістів і працівників.

Нестандартні проблеми Найчастіше вирішує менеджер самостійно.

Значення форм колективної підготовки рішення все більше зростає. Варіанти рішень готує апарат, а менеджер оцінює їх і вибирає найкращий. Навіть оцінку варіантів менеджер доручає спеціальній групі експертів, а сам вивчає їх висновки.

Колективна форма підготовки рішення має переваги утому, що закладаються гарантії ефективного його виконання: реалізовувати рішення треба багатьом учас­никам його підготовки — це підвищує відповідальність виконавців за весь процес вирішення проблеми. Менеджер повинен створювати механізм підготовки і прий­няття рішення, завжди розуміти, що рішення приймаються чи одноосібне, чи ко­лективно, а відповідальність за його результативність несе він особисто.

Шостий етап — правове оформлення рішення. Це оцінка проекту рішен­ня на відповідність чинному законодавству України, нормативним докумен­там, установчим документам, що регламентують діяльність організації у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Особливо важливим є відповідність проекту рішення наданим повноваженням органу або особи, яка приймає управлінське рішення. Тому проект рішення повинен розглянути і завізувати юрист організації.

Сьомий етап — доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення. Це кінцева фаза у роботі з управлінськими рішеннями. Вона вста­новлює:

• строки виконання окремих його частин;

• призначення відповідних осіб;

• роз'яснення рішення виконавцям;

• інструктування виконавців по здійсненню заходів, передбачених у рішенні.

У розпорядчому документі передбачається порядок виконання рішення, точно вказується що, кому, коли і як робити.

Визначається: хто, як і коли здійснює контроль за виконанням рішення. Тут називаються конкретні посадові особи, календарні строки тощо.

У зв'язку з тим, що при прийнятті рішення брали участь не всі виконавці, то слід роз'яснити прийняте рішення у колективі, довести до свідомості працівників зміст і значення цього рішення, його можливі результати і труднощі у виконанні.

Якщо рішення має загальногосподарське значення і воно стосується кожного підрозділу організації, то у кожному з них треба розробити свою програму організаційних заходів з точним визначенням відповідальних осіб за виконан­ня цих заходів, визначити строки і порядок виконання.

Якщо ж приймається нове рішення, то роз'яснювати і організовувати їх виконання треба до тих пір, поки всі працівники, кого це стосується, не переконаються у правильності і необхідності прийнятого рішення.

Таким чином, виконання рішень є складовою частиною загального процесу роботи з рішенням. Необхідні передумови для успішного виконання рішен­ня передбачаються ще в період його підготовки і прийняття!

Прийняте рішення, яким би воно не було досконалим, потребує розробки чіткого визначення дій з його виконання. Для цього складається план його реалізації (план графік) з чітким визначенням основних дій цього процесу і відпо­відальних, а також виконання рішення в цілому.

Менеджер встановлює конкретні строки виконання всіх заходів, передбачивши, що він повинен зробити сам, а що доручити своїм підлеглим.

При відборі виконавців треба враховувати їх кваліфікацію, досвід, навички керівництва проектами, щоб вони відповідали характеру роботи, котра ви­конується.

Виконавці повинні мати необхідні ресурси для реалізації певної частини загальної роботи.

Важливим моментом у реалізації рішення є системний облік інформації про стан виконання рішення. Вона надходить до менеджера від виконавців і показує якість виконання окремих заходів.

Так, якщо було прийнято інноваційне рішення, то менеджер повинен забезпечити ефективну мотивацію виконавців. Для цього треба:

• підтримувати тісний зв'язок з працівниками і переконати у необхідності нововведення;

• залучати працівників до планування різних змін;

• послабити негативні наслідки нововведення.

Для стимулювання працівників ефективним є не тільки розмір винагороди, але і складність дорученої роботи. Якщо новий проект особливо важливий, то мотивуючим механізмом може стати конкурентний відбір виконавців.

Важливе місце у процесі виконання рішення займає координування зусиль виконавців, створення атмосфери взаємодопомоги і співробітництва у поєднанні з високою дисципліною та вимогливістю.

Менеджер, оперативно направляючи перебіг робіт з виконання рішення, постійно відчуває ту межу, яка проходить між ефективно діючими мотивами і

необхідністю у будь-який момент адміністративним способом інтенсифікува­ти роботу. Ця межа рухома. Але загальним є те, що надмірне адміністрування ніколи не давало позитивних результатів.