28.Организация процесса разработки новых товаров (генерация идей)

Процесс создания инновации начинается с поиска идей новых товаров, соответствующих выбранной стратегии развития. Некоторые компании подходят к этой проблеме эмпирически, т. е. полагаются на спонтанный поток идей из внешних и внутренних источников. Правда, «процент брака» среди таких идей очень высок, поэтому требуется регулярное поступление новых и новых предложений. Следует, однако, учитывать, что идеи, особенно хорошие, не рождаются сами по себе, для этого требуются соответствующая организация и стимулирование. Компания может использовать разные методы генерирования идей. Эти методы пред­ставляют собой попытку не просто оттолкнуться от выраженных потребностей рынка, а предугадать изменение этих потребностей. Таким образом, мы говорим об упреждающем, «проактивном» подходе. Креативная идея есть не что иное, как неожиданная комбинация двух или более концепций. Креативность, творчество можно определить как интеллектуальную деятельность по объединению информации непредска­зуемыми способами с целью получения новых систем.

Все методы выработки идей можно разделить на две основные категории: (а) методы функционального анализа, когда анализ товаров проводится с целью выявления возможных путей совершенствования последних; (б) методы с прямым или косвенным участием покупателей или потребителей, направленные на обна­ружение неудовлетворенных или недостаточно удовлетворенных потребностей.

Методы функционального анализа

Пользователи товара могут сообщить полезную информацию о способах его мо­дификации или усовершенствования, и в этом обнаруживается логика функцио­нального анализа:

• Анализ проблем/возможностей начинается с изучения потребителя. Он свя­зан с исследованием поведения пользователей и имеет своей целью иденти­фицировать проблемы, с которыми может столкнуться пользователь в ходе эксплуатации товара. Любая выявленная проблема или затруднение может натолкнуть на новую идею улучшения или модификации изделия. Данный метод часто применяется изготовителями товаров производственного назначения, а в качестве респондентов выступают пользователи-клиенты.

•Метод инвентаризации атрибутов ставит те же цели, что и анализ проблем только изучаются не способы использовании товара потребителями, характеристики самого продукта. Применение этого метода начинается с состав­ления списка важнейших характеристик. Затем эти характеристики группируются таким образом, чтобы появилась возможность усовершенствования товара. А. Осборн сформулировал ряд вопросов, направленных на стимулирование разработки идей новых товаров.

Можно ли использовать товар иным образом? На что похож товар и к каким выводам приводит это сравнение? Каким образом можно изменить смысл, функцию, структуру, характер использования товара? Что можно добавить к товару? Как сделать его прочнее, больше, гуще и т. д.? Что можно удалить? Как сделать его меньше, ниже, короче, легче и т. д. [29, с. 286 — 287]?

• Морфологический анализ предполагает выявление наиболее важных струк­турных элементов товара с последующим исследованием их взаимосвязей. Цель — обнаружить новые интересные комбинации.

Предположим, мы изучаем чистящее средство. Существует шесть ключе­вых структурных элементов этого товара: способ применения (щетка, тряпка, губка и т. п.), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант и т. д.), объем очист­ки (стекло, ковер, раковина, стены, автомобиль и др.), очищаемая субстанция (жир, пыль, кровь, краска и т. п.), структура товара (крем, порошок, соль, жид­кость и др.) и упаковка (коробка, бутылка, аэрозоль, пакет и т. п.).

Наша задача — провести попарное сравнение всех этих элементов и, рассмат­ривая их как новый товар, определить их потенциальную ценность.

Следует назвать еще один метод выработки идей, старый, но очень эффектив­ный. Речь идет о ящике для предложений. Он может сослужить хорошую службу, следует только соблюдать определенные правила. Прежде всего предлагаемые идеи необходимо своевременно рассматривать и сообщать о результатах этого рассмотрения. Кроме того, необходима система поощрений сотрудников, которая служила бы стимулом к внесению предложений.

Существуют и другие методы генерирования идей. Например, широко используется систематическое изучение конкурирующих товаров, проводящееся в виде инженерного анализа. Подробное описание этих методов можно найти в работе Й. Уинда [44, гл. 9]. Для фирмы чрезвычайно важно постоянно иметь портфель идей новых товаров. Этот портфель должен быть достаточно большим, чтобы фирма могла уверенно конкурировать в среде, изобилующей инновациями.

Креативные группы и метод мозговой атаки.

Методы, направленные на стимулирование творчества, делятся на две категории: j неструктурированные и структурированные. В основе неструктурированных ме­тодов лежат воображение и интуиция. Как правило, данные методы реализуются в ходе работы креативных групп. Предполагается, что группа индивидов более креативна, чем каждый индивид в отдельности. Доказательством этого является синергетический эффект, возникающий при взаимодействии членов группы.

Мозговую атаку, или мозговой штурм, можно назвать самым популярным методом главным образом по причине простоты организации. Единственная цель мозговой атаки – породить как можно больше идей. Шесть-десять участников с различными образованием и опытом работы, как работников компании, так и сторонних лиц, собирают вместе и предлагают задачу: собрать как можно больше идей, касающихся определенной темы. Вот основные правила проведения мозгового штурма [29, с. 156]:

• не допускается критика высказываемых мнений, так как критика и субъек­тивизм могут вынудить участников отстаивать свои идеи, вместо того чтобы генерировать новые;

• участники должны предлагать как можно более общие идеи;

• чем больше идей будет высказано, тем лучше;

• участники могут развивать или модифицировать идеи друг друга, потому что комбинации и модификации ранее предложенных идей зачастую ведут к новым, еще более интересным идеям.

Обычно метод мозговой атаки очень эффективен; нередки случаи, когда группа за одну сессию выдвигает свыше 100 новых идей. Рассмотрим другой, несколько более структурированный метод — синектику, предложенный Ж. Гордоном f 18}. Правда, этот метод соотносится с проблемой лишь косвенно. Ж. Гордон считает, что действительно необычному, нестереотипному видению хорошо знакомой проблемы мешают устоявшиеся человеческие привычки (см. вставку 11.2).

Профессионалу, чьи привычки и мироощущение сформированы растущим рынком и подкреплены достигнутыми успехами, очень трудно разглядеть воз­можность иного подхода к давно известным вещам. Приобретенный профес­сионализм не дает возможности взглянуть на проблему по-другому. Применение стратегии прерывистых изменений требует новых подходов и дистанцирова­ния от традиционного образа действий [3, с. 104].

Креативность временами требует отстранения, «творческого поиска», чтобы затем взглянуть на проблему по-новому. Стоит сформулировать ее пусть и в схожем, но ином контексте, как перед исследователем открываются новые аналогии, рождаются более удачные креативные идеи.

Запросы потребителей как источник идей новых товаров.

До сих пор мы говорили о методах разработки идей активным производителем, т. е. о тех, в которых активную роль играет фирма-производитель. Э. фон Хиппель, используя в качестве примера товары производственного назначения, показал, что стимулом к зарождению новой идеи часто становится запрос п ля о выпуске нового изделия [43]. В частности, это относится к ситуации, потребитель сознает свою потребность в новом продукте (табл. 11.9).

В секторе потребительских товаров роль потребителя сводится к роли респондента, который, как известно, молчит, пока его не спросят. Сбором информации о потребностях в новых товарах и разработкой соответствующих идей занимают производители. В секторе же товаров производственного назначения идею новой продукции нередко подает потенциальный клиент. Он же выбирает поставщика, способного эту идею реализовать. В такой ситуации мы имеем дело с парадигмой активного потребителя.

Информацию о возможном решении содержит всякое изъявление потребно­сти, исходящее от профессионального потребителя. Рассмотрим следующую по­требность производственной компании X:

(а) ...нам необходимо повысить прибыльность завода в производстве полу­проводниковых изделий; (б) ...чего можно добиться посредством повышения производительности; (в) ...для чего нужно избавиться от помех, возникающих на четвертом этапе технологического процесса; (г) ...что эффективнее всего сделать путем создания и установки нового оборудования... (д) ...которое долж­но обладать следующими функциональными спецификациями... (е) ...и стро­иться по следующим чертежам [43, с. 41].

Такое изъявление потребности уже содержит основные элементы решения проблемы потенциального клиента. Все, что остается сделать фирме, это пору­чить конструкторам и производственникам изготовить товар в соответствии со спецификациями заказчика. Этот пример показывает, насколько важен система­тический диалог с потребителями, позволяющий генерировать новые идеи.

Существуют также рынки товаров производственного назначения, на которых все знают, чего хотят потребители, но никто не может предложить искомое реше­ние по причине неразвитости технологии.

Все производители компьютерной техники знают, что потребителям необходима как можно большая вычислительная мощность, сокращающая количе­ство секунд ожидания и соответственно плату. Все производители пластмасс знают, что потребителям необходим пластик, который как можно медленнее разрушается под воздействием прямого солнечного света. Все производители полупроводников знают, что потребители хотят получать микросхемы с как можно большим объемом памяти.

В таких секторах для создания новых товаров потребительский запрос не требуется. Необходимо лишь совершенствовать технологию.

Существует множество разных методов разработки идей. К примеру, Р. Купер шагает список из 25 различных методов [8, с. 133]. Здесь же повторим, что фирме важно постоянно иметь портфель идей новых товаров, причем портфель этот должен быть в достаточной степени диверсифицирован. Это позволит ей успешно конкурировать в среде, где инновации имеют перманентный характер, и явля­ется важнейшим фактором выживания и развития.

Отбор идей.

На второй стадии процесса разработки нового товара происходит отбор части выработанных идей с целью отсева тех, которые несовместимы с ресурсами или 1МИ фирмы или просто не представляют для нее особого интереса. Основная идея состоит в том, чтобы выявить и отбросить неосуществимые идеи как можно раньше. Таким образом, речь идет об оценке, а любая оценка предполагает нали­чие критериев отбора. В данном случае перед фирмой не стоит цель провести глу­бокий, детальный анализ. Все, что от нее требуется, - это как можно быстрее и по Возможности с меньшими затратами выявить, какие проекты заслуживают даль­нейшей разработки, а от каких необходимо отказаться. Следовательно, это еще не анализ осуществимости, а просто предварительная оценка.

В большинстве случаев отбор лучше всего поручить комитету по разработке новых товаров. Самый эффективный метод – оценка идей новых товаров по алго­ритму, обладающему следующими характеристиками:

• Исчерпывающий список ключевых факторов успеха (КФУ) в каждой функ­циональной области: маркетинге, финансах, производстве и НИОКР.

• Каждому фактору или группе факторов присвоен весовой коэффициент, отра­жающий его (ее) относительную важность.

• Эксперты из комитета по разработке новых товаров оценивают каждую идею по всем КФУ.

• Вычисляется условный показатель качества идеи.

Такая процедура гарантирует систематический и равный учет всех важных факторов, целей и ресурсных ограничений компании.

Показатель качества целесообразнее вычислять не просто как средневзвешен­ную оценку (компенсаторный подход), а с помощью конъюнктивного метода. Этот метод не приводит к глобальным выводам, но зато позволяет установить со­вместимость или несовместимость идеи с целями или ресурсами компании. Он требует определения максимального и минимального уровней для каждого ново­го проекта. Отбор проходят только те идеи, которые превышают все установлен­ные пороговые уровни.

В маркетинговой литературе описано несколько стандартных алгоритм оценки. Наиболее известные из них принадлежат Дж. О'Меаре [28] и Стилу. Для оценки идей предложенные автором (ами) критерии представляют практический интерес. В идеале алгоритм оценки должен создаваться применительно к конкретной ситуации и учитывать потребности компании. Такую структуру, отража­ющую корпоративные цели и уникальные ситуационные факторы фирмы, должен разработать комитет по новым товарам. На рис. 11.5 приведен пример систему оценки идей новых товаров, которая применяется в одной из компаний – произ­водителей потребительских товаров. Аналогичные системы созданы и для других функций: НИОКР, производства и финансов.

ИНДИКАТОРЫ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ	ОЦЕНКИ
	Отлично	Хорошо	Удовлетво­рительно	Неудовлет­ворительно	неважен
1. Рыночная тенденция	Возникновение	Рост	Стабильность	Спад
2. Длительность ЖЦТ	10 лет и более	5-10 лет	3-5 лет	2-3 года
3. Скорость распространения	Очень высокая	Высокая	Низкая	Очень низкая
4. Емкость рынка (в натуральном выражении)	>10 000т	5000-10 000 т	1000-5000т	1000 т
5. Емкость рынка, $	1 млрд	0,5-1 млрд	100-500 млн	> 100 млн
6. Потребности покупателей	Не удовлетворены	Удовлетворены слабо	Удовлетворены хорошо	Удовлетворены очень хорошо
7. Восприимчивость дистрибьюторов	С энтузиазмом	Позитивная	Сдержанная	С неохотой
8. Требуемая рекламная поддержка	Слабая	Умеренная	Активная	Очень активная
9. Доступность рынка	Очень легко доступен	Легко­доступен	Трудно­доступен	Очень трудно доступен
ИНДИКАТОРЫ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ	ОЦЕНКИ				Индикатор не важен
	Отлично	Хорошо	Удовлетво­рительно	Неудовлет­ворительно
1. Привлекательность товара для потребителей	Очень высокая	Высокая	Умеренная	Слабая
2. Отличительные качества	Эксклюзивность	Значительные	Незначительные	Товар-подражатель
3. Интенсивность конкуренции	Очень низкая	Низкая	Высокая	Очень высокая
4. Продолжительность эксклюзивности	>3лет	1-3 года	<1 года	< 6 месяцев
5. Совместимость с существующими товарами	Очень высокая	Высокая	Низкая	Очень низкая
6. Уровень цен	Значительно ниже Существующих	Немного ниже существующих	Равный	Выше существующих
7. Совместимость с существующей системой сбыта	Полностью совместим	Легко совместим	Совместим, но с трудом	Требуется новая система
8. Квалификация торгового персонала	Очень высокая	Высокая	Низкая	Очень низкая
9. Уровень качества товара	Определенно, выше существующих	Выше существующих	Равный	Хуже существующих

Свою систему диагностики и отбора идей предлагает и Р. Купер [8, приложение С, с. 335]. В его методе несколько экспертов заполняют анкету

из 30 вопро­сов-критериев. Каждый критерий оценивается по 10-балльной шкале. Кроме того, каждый эксперт указывает свою степень уверенности в оценке (тоже по 10-балльной шкале). Далее составляется профиль проекта, который затем сравнива­ется с профилями сотен других проектов из банка данных «NewProd». Данная имитационная модель позволяет оценить вероятность успеха потенциально нового товара, а также проанализировать сильные и слабые места проекта.