59.Процес планування і підготовки резерву керівників. Спадкоємці та хай-по.

Підготовка керівних кадрів ведеться для того, щоб керівники опанували уміння та навички, що потрібні для реалізації цілей організації, а також для задоволення потреб більш високого рівня: професійного зростання, успіху, перевірки своїх сил. При цьому більшість організацій під час роботи з резервом керівників виділяють дві групи – спадкоємців чи дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з погляду відбору, так і з погляду розвитку.Спадкоємці, чи дублери, – це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, що готові до роботи на цих посадах у даний момент або будуть готові до цього у найближчому майбутньому. Підготовка спадкоємців являє собою складний багатоступінчастий процес (рис. 34), що вимагає постійної уваги з боку вищого керівництва, фахівців з людських ресурсів, підтримки керівників підрозділів.Окрім підготовки спадкоємців організації проводять процес виявлення та розвитку молодих співробітників з лідерським потенціалом. Молоді співробітники з потенціалом(хай-по) – це люди, що у перспективі можуть обійняти керівні посади в організації. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для обіймання через 10-20 років ключових посад в організації. На відміну від роботи зі спадкоємцями підготовка співробітників з потенціалом не має цільового характеру – організація готує їх до обіймання не певної посади, а керівної посади взагалі. Це пов’язано з тим, що хай-по перебувають на ранній стадії розвитку своєї кар’єри і не змогли достатньою мірою розкрити свій потенціал стосовно якоїсь однієї сфери діяльності організації.

60. Оцінка, адаптація та профорієнтація персоналу в організації.

Оцінка персоналу – процес визначення ефективності виконання співробітниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей. При цьому оцінка результатів діяльності організації та персоналу має три мети: адміністративну, інформаційну і мотиваційну.

Адаптація та профорієнтація персоналу

Після того як людина стає співробітником організації, на початку дуже важливо для неї те, як вона зможе пристосуватися до реальних умов роботи і взагалі життя в нових для неї умовах. Як правило, остаточна адаптація співробітника, якщо він залишиться в організації, являє собою досить складний соціально-психологічний процес незалежно від того, буде він виконувати роль керівника чи підлеглого. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам’ятати, що організація – це суспільна система, а кожен працівник – це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше набуті досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.У рамках соціальної адаптації на першому її етапі, тобто при прийманні на роботу нового співробітника, відбувається детальне його ознайомлення з організацією та умовами роботи, а також із колективом і новими обов’язками на робочому місці; засвоєння стереотипів поведінки; асиміляція – повне пристосування до середовища і, нарешті, ідентифікація – ототожнення особистих інтересів і цілей із загальними.Виділяють два напрямки адаптації:

- первинна, тобто пристосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності - вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності Існує також класифікація адаптації за критерієм спрямованості: професійна, психофізіологічна , соціально-психологічна адаптація.