Методы внедрения системы менеджмента качества: анализ процессов "как есть", проектирование процессов "как должно быть", реализация потенциала улучшения
После принятия решения о внедрение СМК на предприятие необходимо провести диагностический аудит. То есть выявить и проявить процессы «как есть». Проверить насколько они соответствуют требования ISO 9001:2008. Внедрены ли и используются ли обязательные процедуры СМК. Насколько предприятие «зрело». То есть насколько в ней уже используются и применяются основные правила TQM.
После анализа процессов «как есть» вносятся изменения в процессы, чтобы они соответствовали стандарту, т.е. проектируются процессы «как должно быть». Разрабатываются обязательные процедуры, если они никак не были реализованы в компании.
После проектирования процессов и их внедрения (то есть прохождения тестового режима и признания годности для использования) образуется потенциал улучшения. То есть при проведение внутренних аудитов и/или при поступление предложения от участников процесса, выявляются несоответствия или «лучшие практики». На основании данных из отчетов внутренних аудитов и/или предложений участников процессов, процессы оптимизируются и/или актуализируются.
Возможно выделение дополнительных процессов и/или процедур на основании отчетов внутренних аудитов/предложений участников процессов.
Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:
Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
Использование каркасов (фреймворков) процесса.
Использование гибких методов.
Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
Бенчмаркинг процесса «как есть»
Построение управление знаниями внутри процесса.
Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки.
Получение поддержки организации.
Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».
Многие бизнес-процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие:
люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца;
процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми;
отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом,
различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.
Создание карт процессов - метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес-процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния ("как должно быть"). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес-процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.
Бенчмаркин процесса «как есть»
Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес-процессов.
Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности.
Разработка и последующий анализ альтернативных вариантов моделей бизнес-процессов, как правило, рассматривается в качестве базового принципа реорганизации. На практике, однако, часто складывается ситуация, когда не хватает времени для тщательной проработки хоты бы одной модели. Это происходит как вследствие недооценки сложности задачи руководителями предприятий и проектов, так и из-за изменения политической (экономической и т.п.) ситуации на предприятии в течении длительного проекта (6-8 месяцев). Следующие рисунки поясняют процесс формирования, анализа и утверждения моделей бизнес-процессов.
Рисунок 1. Последовательность действий.
Рисунок 2. Модель «как есть».
Рисунок 3. Вариант 1 модели «как должно быть». Из процесса исключается процедура 2.
Рисунок 4. Вариант 2 модели «как должно быть». Процедуры 3 и 5 заменяются одной процедурой 7.
Рисунок 5. Сравнение моделей при помощи анализа критериев эффективности.