40. Кадровый потенциал организации и его характеристики

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Качественные характеристики кадрового потенциала предприятия

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

- специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

- другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.

Количественные характеристики кадрового потенциала предприятия:

списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

- темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

- средний разряд рабочих предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

- текучесть кадров;

- фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

41. Кадровая политика организации в условиях нововведений

Кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике.

Основой инновационного развития предприятий является использование инновационной работы, которая представляет собой трудовую деятельность с высокой долей знаниевой, интеллектуальной, творческой компоненты и которая способна удовлетворять общественные потребности с большим полезным эффектом.

Субъектами инновационного труда являются работники, которые способны создавать новые знания и активно их использовать, ведь результатом такой работы являются новые идеи, образы, определяется, прежде всего, творческими способностями к определенному виду деятельности, активность человека, условиями реализации этих способностей в обществе. Такие кадры должны быть способны и склонными к инновациям.

42. Типы кадровой стратегии организации и их краткая характеристика:

Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Типы базовых стратегий:

1.Стратегия минимизации издержек - это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество

2.Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников

3. Стратегия фокусирования - ориентация предприятия на определенные рыночные ниши, например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом

4. Инновационная стратегия деятельности предприятия - основе лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг)

Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации:

• предпринимательская стратегия

• стратегия динамического роста

• стратегия прибыльности

• стратегия круговорота

• комбинированная стратегия

1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе/ Ее цель - закрепиться на рынке:

2.Стратегия динамического роста

• используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции

• либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий)

• для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности

• политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности

3.Стратегия умеренного роста

• присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении)

• имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год

• быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности

Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста

5.Комбинированная (селективная стратегия) - включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия

• бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру

• в ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами - одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность

Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом.

43. Служба управления человеческими ресурсами организаций, ее цели, задачи и функции

Цели:

• повышение конкурентоспособности предприятия

• повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли

• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Задачи:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации

• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала

• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации

• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала

• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом

• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

• повышение эффективности управления персоналом;

• достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Функции:

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления.

44. Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы

Современным методом управления деловой карьерой является «системная карьера», к основным идеям которой относятся: • обучение работников кадровых служб эффективным «карьерным технологиям», • объединение в единое целое различных составных частей карьеры, • использование системного подхода и средств, не являющихся случайными факторами, • создание организационного фундамента для планирования карьеры. Для создания эффективной системы управления деловой карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации: • подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников; • подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; • подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

44. Методы определения потребности в персонале и виды кадровой потребности

Методы определения потребности в персонале:

-регрессионный анализ,

-корреляционный анализ,

-метод экспертных оценок : простая, расширенная, однокритериальная и многокритериальная

-метод прямого счета,

-метод сравнений и др.

Различают следующие виды кадровой потребности:

Общая потребность - вся численность пе6рсонала необходимая для выполнения запланированного объема работ

П пл=Ч пл*Н, где

Чпл – общая численность персонала на конец планового года.,Н – коэффициент насыщенности специалистами.

Н =(Пбаз/Чбаз)*100,

Где,Пбаз- общее количество должностей подлежащих замещению специалистами на конец базового года.

Ч баз- общая численность работающих в базовом году.

Дополнительная потребность это количество персонала необходимое дополнительно в планируемом периоде к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия. Она характеризуется двумя группами показателей : количественными ( величина доп. потребности ) и качественными (поло-возрастная структура, образовательная структура и т.п.).

Д = Дпр+Ду+Дт,

где Д пр – дополнительна потребность на прирост должностей, подлежащих замещению в связи с расширением производства,

Ду - дополнительная потребность на замещение естественной убыли,

Дт - дополнительная замена на частичную замену практиков ( недипломированные специалисты)

Д пр = П пл –П баз

П пл – общая потребность на конец планового периода,

П баз – общая потребность на конец базового периода.

Д у = П баз*К у

К у – средний коэффициент естественной убыли специалистов.

Годовой коэффициент естественной убыли специалистов и практиков – отношение их числа выбывших специалистов к общей потребности в специалистах на конец соответствующего года в %.

Средний коэффициент естественной убыли ( К):

К = Ку1+ Ку2+ Ку3+Ку4+Ку5+Ку6+Ку7

7

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков:

Дз= Ч пр*Кз

Чпр – численность практиков на конец базового года,

Кз- коэффициент частичной замены практиков, принимаемый равным 3% в год.

46. Оценка эффективности труда персонала

Оценка трудовых ресурсов – это внутренняя аттестация работников на самом предприятии.

Работники могут быть разделены на:

• работники решающие поставленные перед ними задачи и достигающие запланированных результатов

• работники , которые выполняют большую часть своих обязанностей добросовестно, но оставшуюся часть по разным причинам выполнить не могут

• работники , которые не могут выполнить большую часть работы качественно, а выполняют лишь меньшую часть

• работники, в которых сейчас организация не нуждается и зарплата, которых является убытком для организации.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществляется совместно с линейными руководителями и включает:

• наблюдение за рабочим с целью анализа качества его работы и причин его снижающих

• собеседование с работником по этой же причине

• заполнение работником и руководителем вопросника по данной проблеме

Объединив результаты, можно создать классификатор рабочего места, выявив функции рабочего места и описание работ. , что позволит определить:

• бесполезные работы от полезных , для сокращения штата

• исключить ненужное дублирование работ

• максимально расширить рабочие функции , задачи решаемые одним работником, избегая узкой специализации

47. Методы и инструменты оценки персонала

Методы определения потребности в персонале:

• регрессионный анализ,

• корреляционный анализ,

• метод экспертных оценок : простая, расширенная, однокритериальная и многокритериальная

• метод прямого счета,

• метод сравнений и др.

Различают следующие виды кадровой потребности:

• Общая потребность - вся численность пе6рсонала необходимая для выполнения запланированного объема работ

П пл=Ч пл*Н, где

• Чпл – общая численность персонала на конец планового года.,Н – коэффициент насыщенности специалистами.

Н =(Пбаз/Чбаз)*100,

• Где,Пбаз- общее количество должностей подлежащих замещению специалистами на конец базового года.

• Ч баз- общая численность работающих в базовом году

Дополнительная потребность - это количество персонала необходимое дополнительно в планируемом периоде к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия. Она характеризуется двумя группами показателей : количественными ( величина доп. потребности ) и качественными (поло-возрастная структура, образовательная структура и т.п.).

Д = Дпр+Ду+Дт,

где Д пр – дополнительна потребность на прирост должностей, подлежащих замещению в связи с расширением производства,

Ду - дополнительная потребность на замещение естественной убыли,

Дт - дополнительная замена на частичную замену практиков ( недипломированные специалисты)

Д пр = П пл –П баз

П пл – общая потребность на конец планового периода,

П баз – общая потребность на конец базового периода.

Д у = П баз*К у

К у – средний коэффициент естественной убыли специалистов.

Годовой коэффициент естественной убыли специалистов и практиков – отношение их числа выбывших специалистов к общей потребности в специалистах на конец соответствующего года в %.

Средний коэффициент естественной убыли ( К):

К = Ку1+ Ку2+ Ку3+Ку4+Ку5+Ку6+Ку7

7

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков:

Дз= Ч пр*Кз

Чпр – численность практиков на конец базового года,

Кз- коэффициент частичной замены практиков, принимаемый равным 3% в год.