20. Метод сравнительной эффективности (бенчмаркетинг).

Технология бенчмаркинга позволяет предприятиям повысить производительность и эффективность бизнес-процессов путем выбора и использования лучших процессов по заданным показателям. В результате, за счет усовершенствования деятельности предприятия, повышается его конкурентоспособность.

Бенчмаркинг может быть:

1. Внутренним - сопоставление работы подразделений собственной компании, выявление передового опыта и его распространение;

2. Конкурентным - отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта;

3. Межотраслевым - сравнение компании с непрямыми конкурентами по

определенным параметрам, функциям, процессам.

Информация, полученная с помощью бенчмаркинга, предназначена для руководителей всех структур холдинга и нацелена на поддержку принятия управленческих решений различного уровня. Имея динамические данные о деятельности компании, а так же рекомендации по улучшению ситуации, руководители получают возможность принимать правильные управленческие решения.

21. Метод тотального управления качеством (tqm).

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями(планирование, организовывание, координация, мотивация) Главная цель данного метода это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне. В 1980-е годы идеи тотального контроля качеством органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего название тотальный менеджмент качества (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО: «TQM-подход к руководству организацией нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества». Основные составляющие TQM: 1)политика в области качества,2)планирование качества, 3) улучшение качества, обеспечение качества, 4)тотальный контроль качества.

22. Метод реинжиниринга бизнес-процессов.

Основателями теории реинжиниринга считают М. Хаммера и Дж. Чампи. Реинжиниринг(BPR) представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом. При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга — в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса. Главной целью является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Необходимы:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;

• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);

• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;

• работа не только на настоящие, но и на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;

• реализация указанного выше с опорой на применение информационных технологий.(ключевая составляющая)

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

• отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа».

• пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

• приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Порядок проведения

5. Разработка корпоративной стратегии;

6. Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;

7. Подробный анализ существующих процессов;

8. Выявление процессов, требующих изменения;

9. Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;

10. Собственно реинжиниринг;

11. Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности