Звіт про діяльність магазину «Естет», тис. Грн.

Показники	Секція магазину			Разом
	Меблі	Одяг	Парфуми
1. Дохід від реалізації товарів	300	160	40	500
2. Змінні витрати	240	85	20	345
3. Маржинальний дохід (р.1 – р.2)	60	75	20	155
4. Постійні витрати всього, у тому числі:	70	50	15	135
на утримання секції	45	35	10	90
постійні витрати на утримання всього магазину, розподілені між секціями	25	15	5	45
5. Прибуток	(10)	25	5	20

Щоб прийняти правильне рішення, обчислимо, як зміняться фінансові результати магазину «Естет» після закриття і ліквідації збиткової секції меблів (див. табл. 9.3). При цьому враховуємо, що з ліквідацією збиткової секції не буде змінних і постійних витрат на її функціонування, однак постійні витрати магазину загалом залишаються без змін.

Таблиця 9.3.

Результати діяльності магазину після ліквідації збиткової секції, тис. Грн.

Показники	До ліквідації збиткової секції меблів	Ліквідація збиткової секції меблів	Після ліквідації збиткової секції меблів
1. Дохід від реалізації товарів	500	– 300	200
2. Змінні витрати	345	– 240	105
3. Маржинальний дохід (р.1 – р.2)	155	– 60	95
4. Постійні витрати, всього у тому числі:	135	– 45	90
на утримання секції	90	– 45	45
постійні витрати на утримання всього магазину, розподілені між секціями	45		45
5. Прибуток	20	– 15	5

Як свідчать результати проведеного аналізу, наведені у таблиці 9.3, закриття збиткової секції меблів приведе до погіршення результатів діяльності магазину загалом і тому ліквідовувати її не потрібно. Це пояснюється тим, що незважаючи на те, що секція меблів є збитковою, вона отримує маржинальний дохід, який використовується для покриття постійних витрат цієї секції (45 тис. грн.), а також частини постійних витрат магазину загалом (60 – 45 = 15 тис. грн.). Після ліквідації секції меблів 15 тис. грн. постійних витрат на утримання магазину загалом необхідно буде покривати за рахунок маржинального доходу секцій одягу і парфумів, що й зумовить зменшення суми прибутку магазину.

Приймаючи рішення про розширення чи скорочення сегмента діяльності необхідно враховувати не лише змінні, але й постійні витрати, які за певних умов можуть бути також релевантними (у нашому прикладі при закритті збиткової секції меблів може змінитися сума постійних витрат на утримання магазину загалом). Крім того треба аналізувати й інформацію щодо інших можливих альтернатив: закриття збиткової секції і розширення інших видів діяльності (продажу одягу, парфумів) або передача вільних площ, на яких розміщується збиткова секція, в оренду тощо.

Рішення «виробляти чи купувати» – це рішення, яке пов’язане із розглядом можливої альтернативи – виробляти окремі компоненти виробів самостійно, чи купувати їх у постачальників. Для прийняття такого рішення необхідно: визначити релевантну виробничу собівартість компонента; провести диференційний аналіз витрат; урахувати внутрішні і зовнішні чинників довготермінового розвитку підприємства.

Приклад. Підприємство «Карпати» виготовляє деталь А, яку використовує як комплектувальний виріб у виробництві основної продукції. Річна потреба підприємства в деталі А становить 10000 од. Складові собівартості виготовлення деталі наведено в табл. 9.4. Постачальник пропонує цю деталь за ціною 50 грн. Чи варто підприємству приймати пропозицію постачальника?

Таблиця 9.4.