2. Проектирование организационных структур

Проектирование организационных структур (организационное проектирование) включает в себя выполнение следующих действий:

1. Принятие решений о характере разделения основных произ­водственных операций на отдельные составные части. В результате в составе производственно-хозяйственного процесса формируются отдельные этапы.

2. Определение способа объединения отдельных операций, эле­ментов, должностей, а также основных выполняемых должностями функций. В результате имеем группу должностей, которые впослед­ствии формируют подразделение.

3. Определение численности каждой должности и подразделения исходя из сложности выполняемых функций, загруженности работ­ников и нормы управляемости.

4. Распределение полномочий и компетенций между должностями.

5. Определение необходимых ресурсов для эффективного функ­ционирования структуры.

Организационное проектирование — это разработка менеджерами научной, технической, организационной и другой документации, включающей в себя определение основных задач и функций каждой подсистемы, расчет численности должностей и подразделений, фор­мирование основных взаимосвязей между элементами, построение иерархии социально-экономической системы и т.п.

Процесс вычленения в организации отдельных составляющих ее элементов по какому-либо общему признаку (однородность функ­ций, задач, средств труда, производимой продукции или услуги и т.п.), называется департаментализацией. В результате департамента- лизации формируется структура организации.

В соответствии с существующими типами организационных структур выделяют следующие виды департаментализации:

• функциональная;

• территориальная;

• продуктовая;

• потребительская;

• составная (формирование матричной структуры).

Одним из важнейших этапов организационного проектирования является проектирование работ.

Проектирование работ — это определение должностных обязан­ностей и функций каждой должности. Проектирование работ осу­ществляется на основе принципа разделения труда и специализации.

Разделение труда тесно связано со степенью специализации ра­ботников и подразделений организации. Степень специализации, в свою очередь, во многом зависит от типа производства и скорости изменений условий функционирования организации. Так, массовое производство требует высокой скорости выполнения операций при их минимальном разнообразии, поэтому специализация будет узкой, а производственный процесс разделен на элементарные операции.

Разделение работы на составляющие части называется горизон­тальным разделением труда. Процесс, в результате которого отделя­ется исполнение работы от управления ею, называется вертикальным разделением труда.

Этапы проектирования работ заключаются в следующем:

1. Необходимо осуществить анализ работ по основным характе­ристикам: содержание работы, квалификационные требования к исполнителю, физические условия и другие внешние факторы, влия­ющие на выполнение работы.

2. Осуществление проектирования работы.

3. Оценка результативности работы.

Рассмотрим суть анализа работ.

Содержание работы — это те операции, которые подлежат выпол­нению. При функциональном анализе работ исследуются конкрет­ные операции, машины и оборудование, методы, требуемые резуль­таты работы.

Содержание работы воспринимается индивидом в соответствии с его представлениями, профессиональными и личностными харак­теристиками. При этом субъективное восприятие содержания рабо­ты может отличаться от объективного содержания, что необходимо учитывать менеджерам. На субъективное восприятие содержания работы влияет характер самой работы (монотонность, соответствие работы знаниям и опыту работника, автономность и др.), социальное окружение (коллеги и сослуживцы), индивидуальные характеристи­ки работника.

Квалификационные требования — это совокупность характеристик, которыми должно обладать должностное лицо, выполняющее дан­ный вид работы: образование, опыт, личностные характеристики.

При описании физических условий и внешних факторов необхо­димо определить характеристики внешней среды выполнения рабо­ты, степень и регулярность отчетности, контроля, ответственность и влияние результатов работы на деятельность всей организации в це­лом.

Результаты работы включают в себя ряд параметров:

• объективные результаты (норма выработки, отработанное вре­мя, качество продукции или услуги и т.п.);

• внутренние субъективные результаты (удовлетворение, увольне­ние, состояние физического и психического здоровья и т.п.);

• внешние субъективные результаты (заработная плата, социаль­ный статус и др.).

Любая работа может быть охарактеризована такими показателя­ми, как масштаб работы, глубина работы и связи между должнос­тями.

Масштаб работы — это количество функций, выполняемых од­ним должностным лицом.

Глубина работы — это возможность творческого подхода и само­реализации при выполнении работы.

Связи между должностями — это межличностные отношения, воз­никающие при выполнении работы, причем к ним можно отнести не только служебные отношения, но и неформальные связи.

При проектировании работ необходимо учитывать возможность изменения масштабов и глубины работы.

Одна из проблем, стоящих перед менеджерами — это монотон­ность работы, приводящая к снижению мотивации, падению про­изводительности труда, нарушениям психофизиологических ха­рактеристик работника. Для того чтобы снизить монотонность ра­боты, проводят расширения масштабов или увеличение глубины работы.

Так, для расширения масштабов работы возможно использование ротации персонала (горизонтальное перемещение персонала с целью снижения монотонности труда); для увеличения глубины — методы «обогащения труда», связанные с предоставлением дополнительных возможностей для более интересного наполнения работы и сниже­ния ее монотонности.

При расчете численности подразделения одним из критериев яв­ляется норма управляемости. Норма управляемости — это максималь­ное число подчиненных, находящихся в непосредственном подчи­нении у одного менеджера, обеспечивающее эффективное управле­ние.

Следует отметить, что подходы к определению оптимального чис­ла подчиненных у одного начальника радикально различаются. С точки зрения классической индустриальной теории, возможно определение точного численного значения нормы управляемости. Однако многие исследователи полагают, что норма управляемости зависит от человеческого фактора (личностных и профессиональных характеристик менеджера), поэтому точное определение нормы управляемости невозможно.

Тем не менее, при организационном проектировании ориенти­руются на следующие значения нормы управляемости: для руково­дителей нижнего и среднего звена (мастер, начальник отдела) она составляет 20-35 человек; для руководителей высшего звена — 8—15 человек. Как видно, норма управляемости снижается с продви­жением вверх должности в вертикальной иерархии. Это связано с ростом объемов информации, поступающей на каждый более высо­кий уровень иерархии, увеличением количества принятых решений и ростом ответственности.

Проблема оптимальной численности подразделения является наиболее актуальной при проектировании организационных струк­тур: необходимо учесть два условия: своевременное и качественное выполнение всех предписанных функций при отсутствии простоев и недозагруженности персонала и подразделений.

Необходимость правильного определения нормы управляемости обусловлена и масштабами контроля за исполнителями. Эффектив­ный контроль может быть осуществлен менеджерами только при наличии оптимального числа подчиненных и рациональной органи­зации.

Одна из существенных проблем, стоящих при проектировании организационных структур, — делегирование полномочий и соотно­шение централизации и децентрализации управления.

Количество полномочий, наделяемых каждой должности, опре­деляется высшим руководством. Под полномочиями понимается пра­во должностного лица по принятию определенных решений без со­гласования с вышестоящим начальником. При делегировании пол­номочий право на принятия некоторых решений и ответственности за его исполнение и результаты спускается нижестоящим лицам. Чем выше децентрализация управления, тем более будет развито делеги­рование полномочий и ответственности.

Оптимальное соотношение децентрализации и централизации управления определяется в каждом конкретном случае и зависит от многих факторов: сферы деятельности организации, ее численно­сти, квалификации управленческих кадров, организационной куль­турой и др.

Традиционно выделяются две модели проектирования организаци­онных структур: механистическая и органическая.

Механистическая модель организационного проектирования осно­вана на формировании структуры с использованием жесткого цент­рализованного управления, большой роли формальных правил и процедур.

Органическая модель проектирования основана на формировании структуры, характеризующееся децентрализованным управлением, гибкими связями между элементами.

В соответствии с этими моделями все организационные структу­ры можно подразделить на механические и органические.

Процесс организационного проектирования зависит от ряда фак­торов: характера выпускаемой продукции (услуги), технологии про­изводства, условий функционирования организации (степень не­определенности внешней среды), целей организации и стратегии организации, размеров организации, человеческого фактора и др.

Современные организационные структуры должны соответство­вать следующим основным требованиям:

• обеспечивать своевременную реакцию на изменения внешней среды;

• обеспечивать производство продукции надлежащего качества;

• предоставлять возможность работникам для творческого подхо­да и самореализации;

• обеспечивать оптимальную циркуляцию информационных по­токов;

• ориентироваться на стратегию развития организации;

• являться экономичной (т.е. обеспечивать запланированные ре­зультаты при минимальных затратах ресурсов);

• отвечать индивидуальным характеристикам организации;

• обладать способностью к развитию и самосовершенствованию, самообучению;

• другие.

В зависимости от степени формализации процесса организаци­онного проектирования существует возможность использования систем автоматизированного проектирования (САПР), что значи­тельно сокращает сроки проектирования и обеспечивает более вы­сокое качество проектных работ.