1.2 Склад стратегії та її типи

Розвиток стратегії як повноправної академічної дисципліни відображено в дискусіях щодо того, який з підходів є найбільш придатним для стратегічного менеджменту. Цю дискусію умовно можна поділити на дві групи: планова стратегія та протилежна їй емерджентна (спонтанна) стратегія; стратегія, заснована на конкурентному позиціонуванні, та протилежна їй стратегія, заснована на ключових компетенціях (табл. 1.1).

Прийнято вважати, що плановий підхід і підхід з точки зору конкурентного позиціонування мають багато спільного, оскільки розглядають стратегічний менеджмент як структурно організований процес. Емерджентний підхід та підхід з точки зору стрижневих компетенцій роблять упор на організаційних знаннях та навчанні. В той же час плановий і емерджентний підхід є діаметрально протилежними, що можна сказати і про підходи, засновані на конкурентному позиціонуванні та стрижневих компетенціях. Однак на практиці розглянуті підходи доповнюють один одного (рис. 1.4).

Внесок кожного з підходів можна звести до наступного:

• плановий підхід: визначений ступінь планування необхідний для визначення цілей і стратегій підприємства, оцінки його діяльності;

• емерджентний підхід: плани завжди повинні бути рухливими, щоб дозволити підприємству навчатися і адаптуватися до бізнес-оточення;

• конкурентне позиціонування: підкреслює важливу роль оточення і дає необхідні інструменти для аналізу позиції підприємства в контексті галузі;

• стрижневі компетенції: підкреслює роль підприємства у визначенні специфічних для нього ресурсів.

Таблиця 1.1 – Підходи до визначення стратегій у стратегічному менеджменті

Підхід	Сутність	Переваги	Недоліки
Планова стратегія	Розробка стратегія – це в значному ступені формалізований процес. Визначаються цілі бізнесу, для їх досягнення розробляються і впроваджуються стратегії.	Чіткі цілі визначають напрямок для підприємства. Цілі досягаються через задачі, виконання яких можна контролювати і вимірювати. Ресурси можуть бути розподілені для досягнення специфічних цілей, ефективність також може бути визначена. Логічний і раціональний підхід.	Часто існує неспівпадання між запланованим та досягнутим. Жорстке планування в умовах динамічного та турбулентного бізнес-оточення може бути непродуктивним. Може стримуватися творчість. Жорстка прив’язка до планів може призвести до втрати ділових можливостей.
Емерджентна (спонтанна) стратегія	Стратегія з’являється і розвивається спонтанно без якого-небудь заздалегідь визначеного жорсткого планування.	Емерджентна стратегія збільшує рухливість у турбулентному оточенні, що дозволяє адекватно реагувати на загрози та використовувати можливості. Зміни, пов’язані з відношенням зацікавлених осіб, можуть означати, що стратегія в силу необхідності емерджентна.	Існує небезпека „стратегічного дрейфа”, оскільки цілі сформульовані нечітко. Набагато складніше оцінити результат, оскільки і задачі визначені нечітко.
Стратегія, заснована на конкурентному позиціонуванні	Конкурентна перевага досягається за рахунок вигідної позиції підприємства у галузі. Підприємство аналізує сильні сторони конкурентів у галузі і обирає відповідну стратегію. Сутність підходу – „ззовні всередину”.	Ретельно розроблені аналітичні схеми. Структурований підхід дозволяє спростити складність підприємства та його оточення. Дозволяє визначити можливості і загрози у бізнес-середовищі.	Ігнорується важливість ресурсозабезпечення конкретного підприємства, більш уваги приділяється факторам галузі. Деякі аналітичні схеми часто критикуються.
Стратегія, заснована на ключових (стрижневих) компетенціях	Підприємства повинні визначити або створити стрижневі компетенції, які можуть бути посилені на ряді ринків. Сутність підходу – „зсередини назовні”.	Даний підхід підкреслює роль окремого підприємства у завоюванні конкурентної позиції. Підкреслюються також стратегічні наміри, бачення, творчий підхід.	Аналітичні схеми ще погано розроблені. Важливість оточення у визначенні конкурентної переваги суттєво недооцінюється.

Рис. 1.4 – Підходи до формування стратегії підприємства

Отже, стратегія повинна бути такою, що дивиться і назовні і всередину, як плановою, так і емерджентною. Тільки синтезуючи ці підходи, можна досягти стратегічного успіху.

Стратегія – це дещо більше, ніж продуманий абстрактний план, що методично реалізується. Стратегія коригується за рахунок додавання одних параметрів і відмови від інших у відповідь на зміни, що відбуваються у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Умови діяльності підприємства у майбутньому неможливо стовідсотково передбачити, а отже, не має сенсу планувати кожний шаг, краще створити загальний план і при необхідності його коригувати.

Це обумовлює той факт, що реальна стратегія підприємства складається не тільки зі спрямованих (запланованих) дій, але і з реакції на непередбачені обставини. Стратегію слід розглядати як симбіоз запланованих дій (проактивна стратегія) та адаптивної реакції на ситуацію, що виникла (реактивна стратегія) (рис. 1.5). Тобто реальна стратегія, з одного боку, є жорстко детермінованою (запланованою), а з іншого – стохастичною, що формується під впливом випадкових факторів.

Рис. 1.5 – Склад реальної стратегії підприємства

Причому співвідношення запланованої (проактивної) та реактивної частин стратегії залежатиме від ступеня нестабільності зовнішнього середовища підприємства: чим він вище, чим менше можливостей для передбачення майбутніх змін у ньому, тим більшою буде частка реактивної стратегії (рис. 1.6).

Рис. 1.6 – Співвідношення проактивної та реактивної стратегій в залежності від ступеня нестабільності зовнішнього середовища

Усвідомлюючи складність такої багатоаспектної категорії, як стратегія, слід відмітити необхідність виділення декількох її типів в залежності від ступеня її проробленості та періоду існування (рис. 1.7):

Рис. 1.7 – Типологія стратегій

Стратегія-задум – це стратегія на початковій стадії розробки, яка існує у вигляді припущення, моделі у головах її розробників, часто ще не підкріплена аналітичною базою; це загальна ідея того, яким чином буде розвиватися підприємство у майбутньому.

Стратегія-план – це стратегія на стадії її розробки, сформована за результатами всебічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, яка визначає напрямок досягнення стратегічних цілей підприємства; це модель майбутніх дій підприємства, спрямованих на досягнення його стратегічних цілей; стратегія-план є конкретизацією стратегії-задуму, обмеженої результатами стратегічного аналізу, що визначають умови діяльності підприємства, і стратегічними цілями.

Стратегія-дія – це стратегія на стадії її реалізації у режимі реального часу, що являє собою безпосереднє виконання системи заходів, призначених для досягнення стратегічних цілей підприємства; саме стратегія-дія являє собою трансформацію стратегії-плану з урахуванням змін, що відбуваються у бізнес-середовищі підприємства; вона містить зазначені вище дві частини: заплановані дії (стратегія-план) і дії у відповідь на зміни середовища (стратегія-реакція).

Стратегія-реакція – це стратегія на стадії її реалізації у режимі реального часу, що являє собою систему заходів з реагування на зміни, які відбуваються у бізнес-середовищі під час реалізації стратегії, і які є необхідними для досягнення поставлених або трансформованих з урахуванням вимог середовища стратегічних цілей; ця стратегія є спонтанною для підприємства.

Стратегія-результат – це стратегія підприємства, що вже реалізована, завершена; це втілені у життя стратегічні заходи, досягнуті стратегічні цілі підприємства.

Всі ці типи – це не складові окремої стратегії, а сама стратегія на різних етапах свого життєвого циклу: така типологія відображає трансформацію стратегії від початку її формування до фактичної реалізації.

Стратегія підприємства ґрунтується на трьох основних „китах”: стратегічне мислення, формальний процес стратегічного планування (розробка запланованої частини стратегії), ефективна реакція на непередбачені можливості та проблеми (реактивна частина стратегії), в основі чого лежить глибоке знання бізнесу, ринку діяльності, стратегічних орієнтирів, отримане за результатами стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (рис. 1.8).

Рис. 1.8 – „Три кита” стратегії