Тема 4.2 Оценка эффективности снабженческой деятельности (1 час)

1. Показатели эффективности снабженческой деятельности. 2. Информационная база оценки работы службы снабжения предприятия. 3. Контроль и мониторинг показателей снабженческой деятельности. 4. Бенчмаркинг эффективности службы поставок. 5. Влияние снабжения на величину доходности на собственный капитал. 6. Основные направления снижения затрат на закупки.

1. Обобщенная оценка эффективности службы снабжения осуществляется по следующей формуле:

ТСО = А+(O+W)+F-S (4.1)

где А – фактические затраты на приобретение МР, включают: суммы, уплаченные по договорам поставки, информационные и консалтинговые услуги по приобретению, таможенные пошлины и платежи, вознаграждения посреднических организаций, транспортно-заготовительные расходы, иные затраты, связанные с приобретением материальных ресурсов. (расходы из сметы затрат службы снабжения не включаются); (O+W) – общие операционные издержки службы снабжения на осуществление функции снабжения корпоративных потребителей, в том числе О – операционные затраты на закупки службы снабжения, W – затраты на складское хранение, обработку МР, внутрифирменную экспедицию и обслуживание внутренних потребителей; F – стоимость финансовых ресурсов, отвлеченных в материально-производственные запасы, кредиторская задолженность по складским запасам; S – стоимость реализованных отходов в ценах реализации.

Для оценки эффективности снабжения применяют следующие показателей (таблица 4.1):

2. Чтобы измерить и оценить закупочную деятельность, в управленческую информационную систему следует вносить следующие данные:

• основные данные поставщика;

• число закупаемых единиц продукции и ее описание;

• требуемое количество;

• дата, к которой требуется поставить продукцию;

• число заявок на закупку или разрешений на закупки;

• цены поставщика (поставщиков);

• таблица ценовых скидок поставщика;

• дата размещения заказа на закупку;

• планируемая закупочная цена единицы товар

• планируемая дата отгрузки;

• время выполнения заказа поставщиком (число дней или недель выполнения заказа по закупаемой единице);

• полученное количество;

• указание на то, была ли закупленная единица принята потребителем или он от нее отказался (число единиц/партий);

• место хранения;

• вид доставки до места размещения.

3. Точная оценка показателей функционирования снабжения позволяет:

1) фокусировать внимание на приоритетных участках;

2) поставлять данные для проведения корректирующих действий;

3) выделять проблемные участки;

4) определить, когда целесообразна дополнительная подготовка персонала;

5) выявить потребности в дополнительных ресурсах;

6) руководителям получать информацию о вкладе службы поставок;

7) выявить специалистов, выполняющих свои задачи лучше остальных, для должного вознаграждения, что способствует мотивации в организации в целом.

Таблица 4.1

Основные показатели оценки эффективности службы снабжения

№ формулы	Показатель эффективности системы снабжения	Методика расчета		Характеристика
4.2	Сумма закупок как % доходов от продаж, %	(Сумма закупок / выручка от реализации)*100%		Характеризует долю затрат на закупки в величине выручки. Чем больше эта цифра, тем меньшую маржу прибыли приносит каждый рубль, вложенный в закупаемые МР.
4.3	Расходы на организацию снабжения как % от доходов от продаж, %	(Расходы на организацию снабжения / Выручка)*100%		Характеризует эффективность организации закупочной деятельность. Чем больше эта величина, тем менее эффективна операционная деятельность отдела закупок.
4.4	Расходы на организацию снабжения как % от суммы закупленных материальных ресурсов, %	(Расходы на организацию снабжения / Сумма закупок)*100%		Эффективность организации операционной закупочной деятельности, определяя величину затрат на 1 рубль закупок. Чем больше эта величина тем, выше затраты на организацию закупок, тем ниже эффективности снабжения.
4.5	Кол-во сотрудников, работающих в снабжении, как % от общего числа работающих, %	(Количество сотрудников отдела снабжения / Общая численности персонала)*100%		Характеризует долю служащих отдела снабжения в численности персонала. Применяется при проведении бенчмаркинга. Сам по себе этот показатель не информативен, так как не отражает напрямую эффективность отдела снабжения, поэтому должен сопоставляется с объемом закупаемых ресурсов, либо характеризовать пропорциональность в распределении трудовых ресурсов по функциям в организации.
4.6	Сумма, затраченная на закупки в пересчете на одного работающего по обеспечению, руб./человека	Сумма закупок / численность персонала отдела закупок		Характеризует эффективность использования трудовых ресурсов. Чем выше эта величина, тем выше производительность труда работников отдела снабжения, тем выше, таким образом, качество организации снабженческой деятельности.
4.7	Кол-во активных поставщиков на одного квалифицированного специалиста по закупкам, ед./чел.		Количество активных поставщиков / Численность отдела снабжения	Характеризует производительность работы сотрудников отдела снабжения. Чем выше этот показатель, тем выше производительность труда работников.
	Кол-во активных поставщиков, на долю которых приходилось 80% суммы, затраченной на закупки, ед.		Метод АВС	Определяет принцип Парето эффективности, позволяя эффективно расходовать ограниченные человеческие ресурсы отдела снабжения.
4.8	Доля общей суммы, затраченная на закупки у малых компаний, %		(Стоимость МР, закупленных у малых предприятий / Общая сумма закупок)*100%	Характеризует развитость взаимодействия с малыми предприятиями.
4.9	Доля общей суммы, затраченная на закупки через стратегические союзы, %		(Стоимость МР, закупленных через стратегические союзы / Общая сумма закупок)*100%	Характеризует степень использования стратегических союзов союзов, тем самым определяя их развитие.
4.10	Доля общей суммы, затраченная на закупки через систему электронных продаж, %		(Стоимость МР, закупленных через стратегические союзы / Общая сумма закупок)*100%	Характеризует степень внедрения информационных технологий в снабжении.
4.11	Среднегодовая стоимость товарных запасов в снабжении, руб.		(Стоимость запасов на начало периода + Стоимость запасов на конец периода) / 2	Определяет эффективность управления запасами, должна оцениваться в тесной взаимосвязи с величиной затрат на хранение и пополнение запасов и стоимостью капитала.
4.12	Удельный вес запасов в снабжении в % от величины всех активов, %		(Среднегодовая стоимость запасов / Величина активов)*100%	Характеризует долю запасов в структуре активов, также должна рассматриваться исходя из приоритета снижения совокупных затрат.
4.13	Средняя продолжительность обучения одного квалифицированного специалиста, ед. времени		Общая длительность обучения специалистов отдела снабжения / количество специалистов в снабжении	Характеризует корпоративную политику в сфере обучения и повышения квалификации персонала.
4.14	Расходы на обучение (за год) одного специалиста в снабжении		Общая стоимость обучения персонала за год / количество персонала отдела снабжения	Характеризует политику в сфере обучения персонала и затраты, понесенные предприятием на эти цели.
4.15	Среднегодовая величина оборотных средств в снабжении		(Стоимость оборотного капитала на начало периода + Стоимость оборотного капитала на конец периода) / 2	Характеризует эффективность использования оборотного капитала, значительную часть которого составляет запас МР.

4. Бенчмаркинг – это процесс оценивания рабочих методов, процессов уровней обслуживания и продуктов компании в их сравнении со стандартами, чтобы получить ответ на вопрос, как работает организация в сравнении с другими фирмами. Данными для такого анализа служат средние значения и диапазоны конкретных показателей.

Бенчмаркинг эффективности закупочной деятельности измеряет, что сделано организацией в сфере закупок и поставок, а бенчмаркинг процессов предназначен для того, чтобы определить, как организация добилась этих результатов.

Возможные показатели для осуществления бенчмаркинга:

1. стоимость закупок как % выручки от продаж;

2. текущие расходы на закупки как % выручки от продаж;

3. %-ная доля специалистов по закупкам в общей численности персонала компании;

4. расходы на закупки в расчете на специалиста по закупкам;

5. среднегодовые расходы на профессиональную подготовку в расчете на специалиста по закупкам;

6. % расходов на подготовку к работе с веб-инструментами и/или выполнение операций с компьютерной поддержкой от общих затрат на профессиональную подготовку;

7. общая экономия на затратах как % общей экономии;

8. процентная доля активных поставщиков, на которых приходится 80% затрат компании на закупки;

9. процент активных поставщиков, использующих электронное снабжение;

10. процент затрат на закупки через электронное снабжение, электронные аукционы, карты снабжения, стратегические союзы.

5. На рисунке 4.4 представлена, так называемая «модель Дюпре», где показаны различные методы, при помощи которых снабжение вносит свой вклад в доходность собственного капитала (или чистую стоимость компании).

6. Затраты закупочной деятельности делятся на:

• постоянные затраты: арендная плата, проценты по кредиту, заработная плата административно-управленческого персонала и т.д.;

• переменные затраты: расходы сырья и материалов, заработная плата производственных рабочих, затраты на технологические топливо и энергию и т.д.;

• смешанные затраты.

По видам операционной деятельности выделяют затраты:

• на размещение заказа:

  • маркетинговые издержки;

  • трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов;

  • мониторинг поставок, командировочные расходы;

  • расходы, связанные с содержанием офиса;

  • фонд оплаты труда службы закупок с отчислениями и др.;

• капитальные затраты (на закупку):

  • стоимость товаров;

  • налоги, включаемые в цену (возмещаемые);

  • таможенные пошлины и др.;

• транспортные (транспортно-заготовительные затраты):

  • расходы по погрузке в транспортные средства, перевозке, разгрузке и приемке;

  • плата за хранение товаров в местах приобретения, на железнодорожных станциях, пристанях, в портах;

  • наценки (надбавки), комиссионные вознаграждения (стоимость услуг), уплачиваемые посредническим организациям;

  • стоимость страхования товаров на время транспортировки и потери;

  • плата по процентам за предоставленные кредиты и займы и др.;

Рисунок 4.4 – Вклад снабжения в доходность собственного капитала (модель Дюпре)

• затраты, связанные с хранением и переработкой запасов:

  • земельный налог, амортизация основных фондов, налог на имущество, коммунальные платежи;

  • энергия и топливо на основные нужды;

  • фонд оплаты труда с отчислениями основного и управленческого складского персонала;

  • техническое обслуживание и ремонт основных средств;

  • налоги, страхование запасов при хранении;

  • потери, связанные с физическим и моральным устареванием запасов и др.

К методам сокращения затрат на закупки относятся: программы сокращения затрат на закупки, программы управления изменениями цен, контракты на основе объема закупаемой продукции по времени и/или количеству, системные контракты и закупки без накопления запасов.

Программы сокращения затрат подразумевают:

1. определение участков, где можно сократить затраты;

2. установление требуемых целей;

3. проведение анализа вариантов сокращения или недопущения затрат;

4. получение одобрения у руководства на их реализацию;

5. измерение динамики снижения затрат по конкретным направлениям;

6. составление необходимых отчетов;

7. использование результатов отдельных сокращений затрат или полного их устранения при оценке работы персонала.

Применяемая система управления изменением цен должна, предусматривать, чтобы отдел закупок:

• определял, как изменение цены повлияет на компанию в целом (в денежном выражении);

• просил поставщика предоставить обоснование изменения цены;

• поручал менеджерам заниматься анализом изменившихся цен;

• разрабатывал стратегии, учитывающие повышение цены.

Контракты на льготных условиях (льготы за объем закупок) - это способ согласования закупок между различными бизнес-единицами или подразделениями компании на основе предоставления льгот на различных условиях.

Системные контракты или общие заказы – это способ сокращения затрат на материальные ресурсы, за счет снижения закупочной цены единицы ресурса и затрат на транспортировку, содержание запасов и административных расходов. Основное преимущество заключается в том, что цена, о которой стороны договорились остается фиксированной в течение всего срока действия контракта.

Целями системных контрактов являются:

• снижение уровня запасов;

• сокращение числа поставщиков;

• сокращение административных расходов и объема канцелярской работы;

• сокращение числа закупок с небольшой стоимостью, которые лица, занимающиеся закупками, должны обрабатывать (за счет чего происходит увеличение времени, доступного для выполнения других, более важных видов деятельности);

• предоставление возможности поставщикам заключать более крупные в денежном выражении сделки;

• обеспечение своевременной доставки материальных ресурсов непосредственно до пользователя;

• стандартизация там, где это возможно, закупаемых единиц.