Раздел 2 Управление поставщиками Тема 2.1 Управление поставщиками (1 час)

1. Значение и задачи функционала управления поставщиками. 2. Концепция управления взаимоотношениями с поставщиками (Supply Relationship Management (SRM)). 3. Типы классификаций поставщиков. 4. Технология управления запасами поставщиком у потребителя (Vendor-managed Inventory (VMI)), как разновидность способа реализации концепции SRM. 5. Мониторинг и оценка эффективности взаимодействия с поставщиками. 6. Эволюция отношений с поставщиками.

1. Под управлением поставщиками понимается аспект закупочной деятельности или снабжения, относящийся к рационализации базы поставщиков, их отбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функционирования и наращиванию потенциала их деятельности.

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками», являются:

• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);

• поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;

• выбор и рационализация базы поставщиков;

• развитие потенциальных поставщиков;

• оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

• проведение переговоров с поставщиками;

• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т.п.);

• бенчмаркинг характеристик поставщиков;

• мониторинг эффективности функционирования поставщиков;

• отслеживание истории отношений с поставщиками.

2. В концептуальном плане большинство задач управления поставщиками решаются в рамках концепции SRM (Supplier Relationship Management) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками» – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

В практическом плане SRM представляет собой активное взаимодействие поставщика и потребителя, при использовании продвинутых инструментов менеджмента и информационных технологий.

SRM позволяет улучшить выполнение снабженческой деятельности посредством:

1. действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках поставщика;

2. объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

3. поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

4. идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.

Использование идеологии SRM позволяет достичь следующих преимуществ:

• повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок;

• обеспечить удобство форматов обмена данными, касающихся всех аспектов снабжения;

• установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски;

• сформировать рациональную базу поставщиков;

• расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса;

• обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

3. В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков (таблица 2.1 и таблица 2.2):

Таблица 2.1

Характеристика видов поставщиков по важности установления кооперационных связей

Поставщики предметов широкого потребления	Предпочтительные поставщики	Стратегические поставщики
Неразличимые продукты	Достаточно различимые продукты	Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям
Малая стоимость и минимальная значимость продукта для ведения бизнеса	Важность надежности и эффективности цепи поставок	Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса
Легкозаменяемые продукты	Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла	Число поставщиков для каждой категории товаров минимально
Высокое конкурентное давление	Конкуренция существует	Настоящие партнерские отношения с поставщиком
Управляемый рынок	С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие	Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон
		Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации
		Внедряются современные процессы для интенсификации сотрудничества

Таблица 2.2

Характеристика видов поставщиков по организации отношений с поставщиками

Рационализаторы	Лидеры	Пионеры
Отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками.	Рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить трансакционные издержки.	Используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании, и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок.
Оценка взаимодействия с поставщиками проводится по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки.	Используют более регламентированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями с поставщиками по-прежнему имеет ряд существенных недостатков.	Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия.
Сокращение затрат за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков.	Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, однако оно носит достаточно односторонний характер.	Используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, которые разработаны в соответствии со спецификой бизнеса.
Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.	Оценка взаимодействия проводится по набору метрик, но зачастую не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

4. В практическом смысле Vendor-managed Inventory (VMI) – это склад, управляемый поставщиком, находящийся на территории потребителя, занимающего нижестоящую ступень в логистической цепи (цепи поставок).

В методологическом аспекте VMI – вертикальная кооперация с поставщиками в области управления запасами, концепция улучшения функционирования цепи поставок, когда поставщик имеет доступ к информации о состоянии запасов и имеющихся потребностях (спросе) своего клиента.

Способы реализации VMI:

1. поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее установленного уровня;

2. консигнация –поставщик размещает свои товары на территории заказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не использован или не продан заказчиком;

3. поставщик может иметь доступ к складской базе данных клиента и самостоятельно анализировать и принимать решения о номенклатуре и размере партий пополнения запасов клиента;

4. постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика, когда поставщик отвечает за весь процесс пополнения запасов.

Преимущества VMI:

• улучшение уровня обслуживания;

• снижение неопределенности спроса;

• улучшение сроков поставок, оборачиваемости запасов и расходов на содержание и пополнение запасов;

• увеличение объема и рентабельности продаж;

• установление долгосрочных партнерских отношений.

Недостатки технологии VMI:

• Для поставщиков:

  • перенос издержек потребителя на поставщиков;

  • уменьшение оборачиваемости капитала поставщика из-за более высоких запасов и административных затрат;

  • потребители могут быть в лучшем положении, чем поставщики при пополнении запасов.

• Для потребителей:

  • более высокие риски из-за повышенной зависимости от производителя или дистрибьютора;

  • передача поставщику конфиденциальной информации.

Основные предпосылки для реализации программы VMI:

1. высокая компетентность поставщика в управлении запасами;

2. высокий уровень доверия между сторонами.

5. В рамках SRM оценка эффективности работы поставщика осуществляется на основе сбалансированной системы показателей (ССП, KPI), при этом показатели, касающиеся данной сферы разрабатываются поставщиком и покупателем совместно. Основными группами показателей оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок фокусной компании являются следующие:

1. финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку (ТСО), выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);

2. качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товар в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по качеству);

3. надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент «совершенных» заказов (РО), стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления документов и др.);

4. время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т.п.).

6. Существуют два типа взаимоотношений с поставщиками:

• оппортунистические – характеризуются жесткой позицией на переговорах о закупке и стремлением получить самые лучшие условия. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен;

• партнерство, характеризующееся тесными взаимовыгодными контактами, долгосрочными отношениями.

Тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Преимущества и недостатки различных типов отношений с поставщиками

Тип отношений	Преимущества	Недостатки
Партнерские отношения	Стремление обоих предприятий помогать друг другу, так как судьбы партнеров тесно переплетены; Совместная реализация долгосрочных стратегий; Способность к системным инновациям.	Снижается возможность маневра, при принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия; Управление партнерскими отношениями требует больших затрат
Оппортунистические отношения	Поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам; Простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сам продукт или услуга	Ограниченные возможности совместных действий; Риск «симметричного ответа при изменении рыночной ситуации

Выбор типа отношений с поставщиком зависит от типа поставляемой им продукции, который оценивается по четырем критериям (рисунок 2.1):

1. объем закупок, доля издержек при создании стоимости;

2. воздействие на конечный результат;

3. техническая комплексность;

4. риск, связанный с получением.

Рисунок 2.1 – Матрица выбора типа взаимоотношений

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство. Для некритических материалов – оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.