Модель «Культурные измерения»

Модель состоит из пяти элементов (измерений).

Первое измерение – индекс дистанции власти (Power Distance Index – PDI), который показывает степень децентрализации власти и способность делегирования полномочий внутри организации.

Второе измерение – уровень индивидуализма (Individualism – IDV). В организациях с высоким уровнем индивидуализма персонал работает поодиночке, при низком уровне индивидуализма – коллективно.

Третье измерение – мужественности (Masculinity – MAS) и женственности (femininity – FEM) культур. Это измерение характеризует распределение ролей между полами.

Четвертое измерение модели – индекс избегания неопределенности (Uncertainty Avoidance Index). Данный индекс характеризует страну с точки зрения отношения к принятию неопределенности и двусмысленности, работы в нестандартных ситуациях.

Пятым измерение данной модели является индекс долгосрочной ориентации (Long-Term Orientation (LTO) Index). Противоположным данному индексу является индекс краткосрочной ориентации. Основными ценностями в культурах, ориентированным на долгосрочную перспективу, являются настойчивость и стремление к быстрому росту. В культурах краткосрочной направленности основные ценности представлены такими понятиями как дань семье, уважение к старшим, выполнение социальных требований и соблюдение социальных норм.

Достоинством модели является ее простота, четкость и лаконичность. Однако к недостаткам модели следует отнести возможность неправильной интерпретации индексов без использования конкретных расчетов автора, что может привести к негативным последствиям в процессе разных вариантов общения.

Билет № 23

• Взаимосвязь теории человеческого капитала и управления человеческими ресурсами

• В соответствии с целью и основными задачами организации формируется система управления ее человеческими ресурсами как инструмент формирования и развития человеческого капитала. Рассмотрим основные направления системы управления человеческими ресурсами, способы воздействия на коллектив и отдельных работников организации, позволяющие координировать деятельность работников и направлять ее на развитие и пополнение человеческого капитала. В этой связи была оценена совокупность применения административных, экономических и со- циально-психологических методов управлениячеловеческими ресурсами. Социально-психологические формы воздействия являются необходимой составляющей системы управления. Чрезвычайно существенны они для организаций, где высокие амбиции работников могут быть удовлетворены только при такой системе управления, которая повышает их ролевой статус и возможности самореализации. В то же время имеют место случаи потери управленческих функций, использующих социально- психологические методы, если не срабатывают механизмы, координирующие систему взаимоотношений в коллективе. Очень часто в организациях происходит не только усечение управленческих функций, но и отсутствует целенаправленный подход к проектированию системы управления человеческими ресурсами, которая, в основном, складывается из набора выполняемых функций. В результате выполняется задача экстренного реагирования на складывающуюся ситуацию без выраженной программы действий по отношению к работникам. Человеческий капитал находится в режиме "свободного плавания" и не имеет шансов оптимального формирования и развития.Вместо системы управления человеческими ресурсами, включающей линейных руководителей всех иерархических уровней, начальников функциональных подразделений, менеджеров, выполняющих функции технического, экономического руководства, управления внешними связями, создаются локальные подсистемы, не всегда имеющие общую траекторию движения. В этой связи в организациях необходимо четко определить роль и место служб по управлениючеловеческими ресурсами в их функционировании. Этот вопрос имеет концептуальную значимость. В условиях проводимых трансформаций ведущей задачей службы по управлению человеческими ресурсами должно являться обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик работников. Причем качественные характеристики должны включать основные параметры человеческого капитала: способность к трудовой деятельности, уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки и опыт работы, мотиваци- онное побуждение, личностные качества. На современном этапе развития экономики многие организации переживают этапы глубокой перестройки, охватывающей цели и содержание их работы, структурные преобразования, связанные с адаптацией к рыночным отношениям. Поэтому в современной обстановке многим организациям приходится адаптироваться к внешним условиям и вырабатывать собственные цели и стратегию развития или, по крайней мере, самостоятельно конкретизировать их в программах своей деятельности. В зависимости от этого вырабатывается система управления человеческими ресурсами

Новые формы занятости: аутсорсинг, аутстаффинг, виртуальная занятость (учебник под ред. Максимцева И.А., параграф 3.2)

Заемный труд, аутстаффинг.

Суть этого метода состоит в том, что специализированная коммерческая фирма (или частное агентство занятости) нанимает в свой штат работников, временных или постоянных, исключительно для выполнения заказов на услуги этих работников, поступающих от фирм-заказчиков и иногда физических лиц. Агентство по лизингу персонала передает набранных работников фирмам – заказчикам как бы взаймы, в аренду на определенное время. Для лизингового агентства оказание услуг по сдаче персонала в аренду – это своего рода подряд на предоставление персонала и вид предпринимательской деятельности, приносящий доход.

Несмотря на явные успехи, услуги заемного труда пока не получили в России полного правового статуса. Серьезную сложность в использовании заемного труда создает несовершенство российского законодательства, а точнее – отсутствие специального законодательства, регулирующего сферу заемного труда.

Выступающие в его защиту отмечают, что заемный труд позволяет предприятиям быстро заменять отсутствующих по той или иной причине работников (болезнь, отпуск, командировка и т.п.), гибко менять количественный состав рабочей силы при колебаниях экономической конъюнктуры (например, пик продаж), получать в свое распоряжение необходимое число сотрудников для оперативного выполнения конкретных производственных задач (срочных и неожиданных заказов, сезонной работы), оптимизировать затраты на персонал и др.

Вместе с тем существуют и минусы, которые неизбежны при таком виде занятости. По признанию экспертов использование заемной рабочей силы может стать для работодателей средством экономии издержек по заработной плате и иным социальным выплатам за счет работника, инструментом разделения персонала, усиления эксплуатации, способом уклонения от соблюдения обязательств трудового законодательства и коллективных договоров и др.