працює компанія, і умов, які існують в країні для цієї галузі, за­лежить 42 % успіху. Решта 56 % залежать від вибору менеджера­ми методів і способів управління, від їх професійного рівня. Отже, дуже важливо визначити основні найбільш цінні якості топ-ме- неджера міжнародних корпорацій. Експерти до таких якостей відносять:

вміння міркувати стратегічно і бачити перспективу роз­витку бізнесу - 9,5 бала;

лідерство (вміння надихати, рішучість, відповідальність, харизма, інтуїція, емоційне лідерство в команді) -9,2 бала; вміння збирати сильну та ефективну команду і делегувати відпові­дальність, здатність “вирощувати” послідовників - 9,2 бала;

4. інноваційність (застосування нових бізнес-техпологій, ге­нерування нових ідей) - 8,2 бала;

ділова репутація, думка колег і партнерів, загальна і управ­лінська культура - 8,0 балів;

успішність підприємства (зростання підприємства, що виз­начається ефективністю роботи керівника) -7,7 бала [12, 42].

6. Концепції міжнародного менеджменту

Розрізняють чотири концепції міжнародного менеджменту: етноцентрична концепція; поліцентрична концепція;

^ регіоцентрична концепція;

*%> геоцентрична концепція.

Зміст етпоцентричної концепції управління полягає в орієн­тації міжнародної корпорації на використання методів і принципів управління в країні базування. А тому в рамках корпорації ви­користовується єдиний стиль (єдина політика) управління у всіх державах, де є підрозділи даної міжнародної компанії.

Поліцентрична концепція міжнародного менеджменту виходить

з того, що умови бізнесу в державах базування структурних підрозділів корпорації відмінні від умов у країні місцезнаходжен­ня штаб-квартири міжнародної компанії, і використання стилю управління, характерного для головної (материнської) компанії,

ЗО ■— ■— - ■ • ;

можливе лише з великими втратами. Тому в закордонних підроз­ділах міжнародної компанії стиль управління пристосовують до місцевих умов.

Регіоцентрична концепція міжнародного менеджменту базуєть­ся на положенні про те, що не тільки окремі економічні регіони (такі, наприклад, як ЄС, НАФТА, МЕРКОСУР і т.п.), але й увесь світ є однорідним ринком, і регіональна інтеграція супровод­жується збереженням базових стилів менеджменту.

Геоцентрична концепція міжнародного менеджменту полягає в тому, ідо оптимальна підприємницька діяльність корпорацій у різних країнах можлива лише завдяки одночасному використан­ню переваг стандартизації і пристосування. Головна компанія і її закордонні підрозділи в цьому випадку не можуть більше розгля­датися як незалежні підприємницькі структури, а мають бути пов’язані між собою як складові частини глобально орієнтованої мережі поділу праці, спеціалізації. Тому незалежно від відповід­них умов країни, у якій функціонують структурні підрозділи ком­панії використовується така стратегія управління, що максимі- зує глобальну ефективність міжнародної корпорації.

7. Моделі міжнародного менеджменту

Менеджмент міжнародних корпорацій в сучасних умовах спря­мований на підвищення рівня глобалізації бізнесу. Цьому можуть сприяти різні фактори, передусім впровадження технологічних інновацій; зниження виробничих затрат; висока надійність та якість продукції, що випускається і реалізується на світових рин­ках. Раціональне поєднання усіх існуючих факторів глобалізації

з цілями і завданнями міжнародних корпорацій забезпечують різні моделі міжнародного менеджменту.

Історія розвитку міжнародного бізнесу, специфіка галузей, у яких здійснюють свою діяльність міжнародні корпорації, принци­пи організаційного проектування, стратегія діяльності вплива­ють на формування особливостей управління міжнародною кор­порацією. На сьогодні виділяють такі моделі міжнародного ме­неджменту:

— — - ■■ - ■■— ЗІ

• інтернаціональна (міжнародна) модель;

• мультинаціональна модель;

'У глобальна модель;

У транснаціональна модель.

Інтернаціональна (міжнародна) модель характеризується та­кими особливостям 11 :

^ закордонні підрозділи використовують принципи менедж­менту головної компанії;

^ головне організаційне завдання полягає в переміщенні знань і ноу-хау в усі структурні підрозділи незалежно від місця їхнього базування, що дозволить зблизити рівень розвитку вітчизняного і закордонного бізнесу (особливо у сфері технологій і маркетин­гу) на зовнішні ринки (ринки інших країн, місцезнаходження підрозділів міжнародної компанії), що є менш розвинутими в по­рівнянні з вітчизняним щодо технології і маркетингу;

■=>

З Міжнарод. мен.

Міжнародний менеджмент

Таким чином, для інтернаціональної (міжнародної) моделі міжнародного менеджменту найбільш характерна перевага, по­в’язана з можливістю перенесення надбаного досвіду на закор­донні ринки. Наприклад, за рахунок упровадження цієї моделі міжнародного' менеджменту американські корпорації “Соса-СокГ і “Ргосіег & СатЬІе” у 1960 - 70-х роках установили монополію на багатьох європейських ринках у своїх галузях. У той же час, дана перевага поширюється тільки на певну сферу досвіду (роз­робка і маркетинг марочних споживчих товарів; виробництво, управління матеріалами і розробка нових товарів і т.д.). Тобто одночасно виникають такі недоліки, як відсутність реагування на особливості місцевого попиту, нездатність реалізувати еко­номію на місцезнаходженні; нездатність використовувати ефект кривої досвіду. Іншими словами, міжнародна компанія, “експор­туючи” свій досвід, не враховує особливості ринку приймаючої країни, не має можливості досягти переваг за рахунок розміщен­ня своїх підрозділів, тому що вони керуються засадами менедж­менту головної компанії і не мають можливості скористатися ефектом так званої кривої досвіду.

Ь Крива досвіду - це функція постійного скорочення вироб­ничих затрат, що мали місце протягом усього життєвого циклу продукту. За результатами деяких досліджень було встановлено, що виробничі затрати скорочуються щоразу, коли подвоюється валовий обсяг продукції.

Найпопулярніші теорії управління виникли з досвіду успішних людей, або вірніше, стали популярними завдяки такому успішному досвіду. Адже ми прагнемо вчитися саме у тих, чий успіх захоплює і впокорює, чиї резуль­тати роботи переконують краще за всякі слова. Якщо говорити про бізнес, то інтерес викликає досвід країн Дальнього Сходу: Японії, Гонконг у, Півден­ної Кореї, Сінгапуру, Тайваню і Китаю, які не тільки посунули традиційних світових лідерів бізнесу, наприклад, в автомобілебудуванні і електронній промисловості, але й істотно змінили картину світу. Виклик західним аку­лам бізнесу був кинутий ще в 1950 - 60-х роках азіатськими драконами, флагманом серед яких стала Японія - країна квітучої сакури і легендарних самураїв. Перший раунд економічної війни тоді виграли завдяки тому, що на озброєння було взято гасло засновника корпорації “Мацусшпа Донки"

34 - -■ -- ~ '

іііііКі Копосуке Мацусита: “Бізнес - це війно”. А тому всі закони ведення іншій були перенесені на мистецтво ведення бізнесу. 1 зараз в менеджменті шікористовуються методи ведення бойових мистецтв, які були закладені ще н Усі. до н.е. китайським полководцем Сунь-У в трактаті Сунь-Цзи. Звичай­но, у кожному окремому випадку застосування законів військового мистец- пкі обумовлене національними традиціями. Тому сьогодні унікальну систе­му японського менеджменту неможливо представити без принципів кодексу чести самурая бусидо (“буси” - воїн, “до” - шлях).

Любчепко Е. Самурай бизнеса // & Стратегии. - 2004. - № ] 2. - С. 10.

За мультинаціональної моделі міжнародного менеджменту відбувається пристосування до місцевих особливостей, тому що міжнародна компанія функціонує вже не в одній (національній) країні, а в багатьох державах.

Проте такі недоліки, як нездатність реалізувати економію на місцезнаходженні і використовувати ефект кривої досвіду, зали­шаються у зв’язку з пристосуванням до місцевих особливостей тільки товарної пропозиції і маркетингу, але не виробництва. Досить часто відзначається неможливість перенесення досвіду на закордонні ринки.

Глобальна модель міжнародного менеджменту сприяє викори­станню ефекту кривої досвіду й економії за рахунок масштабів. Однак глобальність процесів управління приводить до зниження реагування на особливості місцевого попиту через масштабність діяльності компанії.

Транснаціональна модель міжнародного менеджменту має най­більшу кількість переваг. Серед них: одержання вигоди від гло­бального навчання, тобто надбання досвіду усередині мережі міжнародної корпорації й обміну знаннями і технологіями між підрозділами і головною компанією.

"МсОопаІсІ’а”, використовуючи транснаціональну модель міжнародно- і о менеджменту, пристосував свої продукти до місцевих умов. Хоча амери­канські страви “фаст-фуд” залишаються ключовими в меню, до нього дода­ються й місцеві продукти. Наприклад, в Бразилії “МсОопакІУ’ продає бе­залкогольний напій із соку гуарани. В Малайзії, Сінгапурі й Таїланді готу- .„ ... ₃₅

ють коктейлі із присмаком дуріана, фрукта, який місцеві мешканці вважа­ють афродизіаком. В арабських країнах ресторани “МсОоиакі’х” пропону­ють меню “Галал” (Наїаі), що свідчить про дотримання ісламських вимог щодо приг отування їжі. У 1995 р. “МсОопакГа" відкрив перший кошерний рссгорап в Ізраїлі. А в Індії гамбургер “Вщ Мас” готується з бараниною і має назву “Магараджа Мак”.

Гіл Чарльз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на

глобальному ринку

Основний недолік транснаціональної моделі управління міжна­родними корпораціями полягає в складності впровадження, що обумовлено організаційними проблемами (досить складною і широко розгалуженою організаційно-інституціональною струк­турою міжнародної корпорації).

Таким чином, на сучасному етапі економічної глобалізації най­ефективнішою моделлю міжнародного менеджменту є транс­національна. Це пояснюється тим, що вона використовує пере­ваги стандартизації і диверсифікованості в міжнародному бізнесі.

Крім того, розрізняються моделі корпоративного управління за національно-регіональною ознакою. З цієї точки зору виок­ремлюються дві базові моделі: Оамериканська і ^європейська (німецька). Характерна риса американської моделі - високий ступінь роззосередження акціонерного капіталу серед інвесторів компанії. Для німецької .моделі характерний високий ступінь кон­центрації власності в руках великих промислових і банківських інвесторів. З метою підвищення ефективності менеджменту міжна­родні корпорації використовують переваги тієї чи іншої моделі корпоративного управління. Наприклад, міжнародна автомобіль­на група Оаітіег СЬгузІег стане першою в Німеччині компанією, яка впровадить англосаксонську модель корпоративного управ­ління. Нова модель передбачає формування незалежної колегії управління замість звичної ради директорів. Нове керівництво перегляне стратегію компанії і розгляне можливість ліквідації збиткових операцій на ринку США [19, 23].

Застосування теорій і моделей управління, які розроблені в одній частині світу, до явищ, що відбуваються в інших частинах, 36 — —