сом конкурентів. Дане завдання - найбільш практичне в діяль­ності конкурентної розвідки і вирішується частіше за все. В її рамках відслідковується справжнє становище конкурентів, ви- нчаються їх ринковий профіль, поточні дії, а також прогнозують­ся наслідки діяльності. Отримані відомості використовуються для вирішення питань оперативного управління компанією.

Па більш високому рівні, який виходить за межі конкретного бізнесу, розвідка аналізує поточну ситуацію у зовнішньому еко­номічному середовищі і її вплив на конкретних суб’єктів ринку.

Найбільш складним завданням є стратегічне дослідження кон­курентного оточення, прогнозування довгострокового розвитку ринку і змін ринкового середовища. Стратегічна конкурентна розвідка вивчає ключові сили, які рухають або будуть рухати всіма змінами на ринку. Виконуючи її рекомендації, компанія ви­значає напрями своєї діяльності, орієнтує фінансові та інші ре­сурси на декілька років вперед [8, 39].

5. Менеджери міжнародного бізнесу

Ефективність міжнародного менеджменту, всього міжнарод­ного бізнесу значною мірою визначає досвід менеджерів.

Менеджер - це особа, яка організовує роботу компанії, підрозділу, відділу і т.д. на підставі сучасних методів управ­ління. Важливо звернути увагу на те, що менеджер - це не просто економіст, юрист або інженер, що займається пи­таннями управління за своїми службовими обов’язками, а представник особливої професії, який має необхідну суму знань про принципи, методи, норми управління, володіє стан­дартами відповідної професійної поведінки.

У своїй діяльності менеджери міжнародного бізнесу керують­ся певними принципами. Слід зазначити, що знання таких прин­ципів передбачає не просто ознайомлення з відповідною літера­турою або застосування окремих модних технологій. Знання в даному випадку - це уявлення про цілісну систему і про те, яке місце в ній посідає кожний принцип, а також зіставлення власно­го розуміння з авторитетним джерелом [9, 11].

— - — - — - ■— - 27

Серед принципів сучасного міжнародного менеджменту виді­ляються наступні.

ч> Глобальний підхід до управління міжнародним бізнесом.

Особлива роль тут належить системі розподілу цілей, функцій і завдань менеджменту з точки зору географічної і галузевої спря­мованості міжнародного бізнесу. Багато менеджерів не мають дос­віду міжнародних, а тим більше глобальних операцій, що робить їх нездатними реально оцінювати зусилля і фактори для прий­няття ефективних рішень. Цей недолік посилюється відсутністю управлінських процесів, заснованих на досвіді інших [21]. Саме тому міжнародні корпорації формують відповідні механізми оп- тимізації системи управління міжнародним бізнесом. Одним із таких механізмів в умовах економічної глобалізації є міжнарод­ний аутсорсінг. З посиленням економічної глобальної конкуренції гасло “хто більше заробить’' в бізнес-стратегії міжнародної кор­порації доповнюється гаслом “хто більше заощадить”. В сучас­них умовах виникають і широко використовуються нові можли­вості (методи для економії і відповідно підвищення ефективності міжнародного бізнесу). Мова йде, по-перше, про транснаціоналі- зацію більшої чи меншої частини виробництва до країн, де існу­ють певні переваги (дешевша робоча сила, більш високий рівень технологій і т.д.); по-друге, про транснаціоналізацію до інших країн систем забезпечення бізнес-процесів (документування, за­безпечення і супроводження угод, ділова комунікація і т. ін.).

Обов’язкове складання певної бізнес-моделі. Світова прак­тика свідчить, що постійна гонка за негайним результатом впли­ває на здатність менеджерів оперувати довгостроковими кате­горіями. Наявність діючої бізнес-моделі необхідна для того, щоб переконати скептично налаштованих інвесторів.

'Ь Здійснення контролю в сфері міжнародного бізнесу. В прак­тиці міжнародного менеджменту широко використовуються чо­тири основні види системи контролю: ^особистий контроль; "=> бюрократичний контроль, ^ контроль над результатами і <=> культурний контроль.

Адекватне застосування принципів менеджменту. Адек­ватність у даному випадку дозволяє розвивати такі унікальні риси міжнародного бізнесу, як:

28 - ■ — — ■ —

• управління, що ґрунтується на довірі, яке веде до стабіль­ності в компанії, посилює почуття корпоративної спільності, слу­жить основою для раціональної системи найму і використання певних категорій кадрів;

• управління знаннями за принципом "з центру-догори-па-низ”, що дозволяє уникнути інформаційного перевантаження топ-ме- неджменту, оскільки догори надходить лише третина всієї інформації, яка надходить до компанії ззовні;

у тотальне управління якістю, де від менеджера вимагаєть­ся значно більше, ніж вміння впливати па підлеглого зарплатою, похвалою або осудженням. Менеджер повинен побудувати свою роботу так, шоб підлеглі отримували задоволення від своєї праці

19. II].

ГІри цьому дуже важливо, щоб менеджер постійно підвищував свої знання, ерудицію. Звідси виникає необхідність кількісної оцін­ки менеджменту. Економісти Лондонської школи економіки (Хоп- сіоп 8сЬоо1 оГ Есопошісз) та компанії МсКішеу вперте у 2005 р. спробували відобразити у цифрах роль менеджерів в управлінні компанією, і особливо міжнародною корпорацією. З цією метою вони в липні 2005 р. в рамках дослідження “Практика управління в різних компаніях і різних країнах” провели опитування менед­жерів 731 підприємства Європи і США. Основний висновок про­екту - успішність і прибутковість компанії в першу чергу зале­жать від якісного менеджменту, і тільки потім від умов, створе­них у країні для даної галузі, нормативної бази і географічного положення.

Порівнюючи отримані за якість управління бали з фінансови­ми показниками компаній, дослідники виявили декілька цікавих і корисних взаємозв’язків. Перш за все автори виміряли зв’язок між продуктивністю і стандартами управління, прийняті в компанії. Так, якщо компанія збільшує свій коефіцієнт за управління на 1 бал, то автоматично відбувається покращення продуктивності на 6 %.

.Якщо спробувати досягнути підвищення продуктивності на ті ж 6 % іншими шляхами, то необхідно на 11 % збільшити кількість персоналу, або на 35'Мі вкладення до основних фондів [5, 40].

Експерти підрахували, що від місцезнаходження компанії за­лежить лише 2 % всісї суми балів за управління. Бід галузі, в якій