• здійснюється втручання у відповідний час і в необхідних масш­табах з метою забезпечення максимальної імовірності успішних перетворень;

• здійснюється оцінка результатів з метою визначення мас­штабів спрямованості процесу перетворень і необхідності ко­ректування втручання.

Виділяють наступні етапи організаційних перетворень струк­турних одиниць міжнародних корпорацій (рис. 5.12).

7. Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій

Новий тип управління організацією розробляється індивіду­ально кожною компанією. Копіювання організації роботи ком­панії світового класу не гарантує успіх, оскільки повне копію­вання просто неможливо. Для забезпечення змін у компанії співро­бітникам надається свобода дій. За твердженням експертів, ко­мандно-адміністративними методами управління адекватних часу змін не досягти. Для того, щоб перетворення в компанії здійсни­лися, потрібно, щоб усі, хто бере участь у плануванні майбутньо­го, хотіли б змінити принаймні на 50 % існуючу організацію.

Процес, при якому аутсайдери або інсайдери беруть на себе роль організатора змін у рамках програми організацій­ного розвитку, називається перетворенням, а конкретна дія консультанта, менеджера, радника з метою сприяння організаційному розвиткові є втручанням.

Фактори успіху перебудови

Успіх перетворень у компанії визначається рядом факторів, основними серед яких є зовнішні зв’язки з постачальниками, спо­живачами, посередниками, конкурентами, наявність чітких цілей, створення комплексних команд з організаційного розвитку, на­вчання персоналу. Велику роль відіграють також розуміння і прий­няття необхідних змін, здатність змінювати культуру, наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.

280

Шляхи управління перетвореннями

У практиці міжнародних корпорацій існує кілька шляхів уп­равління плановими змінами: ■=>застосування влади, ==>шлях ро­зумних розрахунків і ^перепідготовка фахівців.

Застосування влади з метою здійснення перетворень має на увазі застосування примусу з боку менеджерів, використовуючи заохочення і покарання. У сучасних компаніях, за винятком кри­зових ситуацій, застосування влади не є тим методом, що вітаєть­ся і практикується для здійснення перетворень.

Застосування розумних розрахунків засновано на поширенні інформації про майбутні зміни до передбачуваного перетворен­ня. Визнання наявності індивідуальних мотивів і потреб, групо­вих норм і санкцій припускає відношення до компанії одночасно як до робочої і соціальної одиниці.

Перепідготовка фахівців являє собою підготовку кадрів для поліпшення функціонування організації, усвідомлення необхід­ності здійснення перетворень, зниження опору змінам [32].

Менеджери, що керують організаційним розвитком система­тизованим чином із застосуванням різних методів, мають більше шансів одержати результат, на який вони розраховували.

Організація здійснення перетворень

Для виявлення змін умов діяльності й активного зустрічного управління в міжнародних корпораціях упроваджуються систе­ми спостереження. Спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ може здійснюватися групою експертів- фахівців в області стратегічного аналізу і контролінгу, марке­тингу, служби інформаційного забезпечення компанії. Спостере­ження здійснюється на попередньо розробленій методичній осно­ві, складові елементи якої приведені на рис. 5.13.

Процес організаційного розвитку припускає застосування не­сподіваних і нетрадиційних рішень, у зв’язку з чим компанії ви­користовують посередників - внутрішніх і зовнішніх консуль­тантів із проблем перетворень. Основна задача консультанта як організатора змін - сприяння встановленню проблеми керівника­ми [31].

- — - — ~ - 281

Методологічна основа системи спостереження

^—7

Параметри оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища корпорації

Принципи кількісної і якісної оцінки внутрішніх і зовнішніх сигналів

—тГ

Періодичність спостереження за виділеними параметрами

ч> '

Принципи і методи визначення “контрольних точок” індикаторів

—

Методи аналізу можливих наслідків, виявлених в процесі спостереження за економічними явищами

Принципи визначення управлінських рішень з організаційного розвитку на основі використання результатів спостереження

Рис. 5.13. Складові елементи системи спостереження корпорації

Зовнішні консультанти з проблем перетворень є тимчасови­ми співробітниками організації, тому що працюють тільки в пе­ріод здійснення діагностики і/або перебудовчого процесу. Вони являють собою різні організації, включаючи консультативні фірми, університети, установи по підготовці кадрів. Багато ве­ликих корпорацій мають у своєму розпорядженні штат фахівців, що знаходяться в офісі та виконують тимчасові завдання в струк­турних підрозділах.

Внутрішні консультанти працюють у компанії і знають її проб­леми. Найчастіше трансформаційний лідер - це неординарна осо­бистість і нетрадиційно мислячий фахівець. Деякі компанії з ме­тою використання можливостей і знань як зовнішніх, так і внут­рішніх консультантів створюють об’єднані групи з цих фахівців для діагностики проблем і розробки програм. У цьому випадку об’єктивність і професійні знання аутсайдера сполучаються зі 282 - - - - - - — — —

знанням компанії і її персоналу, якими володіє співробітник цієї структурної одиниці, що компенсує недовіру до зовнішнього

“агента”.