ґгФ

Фінанси

Прибутковість; зростання; співвідношення власних та запозичених коштів

Споживачі

Задоволеність споживачів; нові клієнти

Процес

Ефективність; накопичення та використання активів

Розвиток

Навчання персоналу; отримання нових навичок

Рис. 3.2. Модель ЗСП з прикладами по коленій

з чотирьох перспектив*

1. Фінансова діяльність - головний показник успіху міжнарод­ної корпорації (стратегія показує, як корпорація планує забезпе­чити зростання вартості для акціонерів).

2. Клієнтська складова - успішне співробітництво зі спожи­вачами є основним компонентом покращення фінансових резуль­татів (визначає пропозицію споживчої цінності для цільового сег­менту ринку, що є центральним елементом стратегії).

3. Внутрішні бізнес-процеси - впливають на покращення па­раметрів клієнтської та фінансової складових (створюють і на­дають пропозицію цінності клієнтам).

4. Складова навчання та розвитку - є основним джерелом ста­лого створення вартості (нематеріальні активи - люди, техно-

^-логії, загальна атмосфера) [8].

Модель ЗСП (модель чотирьох складових), яка показує стра­тегію створення вартості міжнародною корпорацією, - це фак-

* Олве Н. Г., Петри К. Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между сіратегией и контролем / Пер. с анг. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

112 - - - ~ - -- ~ '

тична мова спілкування вищого керівництва корпорації з робіт­никами щодо напрямів та пріоритетів розвитку. Вони можуть розглядати стратегічні показники не як набір незалежних пара­метрів незалежних складових, а як ланцюг взаємопов’язаних цілей чотирьох складових збалансованої системи показників, заснова­ної на причинно-наслідкових зв’язках. Для візуального представ­лення цих зв’язків між елементами стратегії міжнародної корпо­рації використовують стратег!чні карти..

Ж- Стратегічна карта - цс універсальний та послідовний спосіб опису стратегії таким чином, щоб можна було не тільки встановлювати цілі та показники, а й управляти ними. Стратегічна карта представляє собою їв 'язок між' формулюванням стратегії та її втіленням [8].

Стратегічні карти використовуються як на рівні головної ком­панії, так і на рівні структурних підрозділів. Як правило, корпо­рації з сильною ідентичністю підрозділів для управління страте­гією та моніторингу розвитку впроваджують стратегічні карти спочатку в головній компанії, а потім в структурних підрозділах, тобто “згори донизу”. В багатьох випадках структурні підрозді­ли корпорації користуються збалансованою системою показників самостійно. Для міжнародних корпорацій, між підрозділами яких синергія є слабкою або взагалі відсутня, впровадження ЗСП може проводитися окремо кожним підрозділом незалежно від інших [7].

Ж Прийняття рішення щодо стратегії розвитку на попередньо­му етапі ще не означає, що вона буде успішно реалізована на прак­тиці. Як свідчить досвід міжнародних корпорацій, головним зав- данням етапу реалізації стратегії є донесення чіткої стратегії до менеджерів (а потім до всього^персоналу) з метою її точної реалі­зації. На цьому етапі в багатьох випадках реформується органі­заційна структура у відповідності до потреб нової стратегії, тоб­то створюються умови для реалізації стратегії.

На завершальному етапі стратегічного планування здійс­нюється контроль та оцінка результатів.

Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чоти­рьох основних елементів:

8 Міжнарод. мен.

інформації/ для оцінки - для її отримання необхідна ефек­тивна система збирання та обробки управлінської інформації;

критерії оцінки;

показники оцінки (кількісні або якісні) - оцінка стратегії іпроводиться шляхом порівняння результатів із запланованими /і ока тиками;

'Ь рішення за результатами оцінки стратегії - па основі оцін­ки розробляються відповідні системи корегуючих дій, спрямовані на досягнення поставлених цілей [5].

Важливою частиною процесу оцінки є вибір відповідних кри­теріїв, які визначають, наскільки вдало було обрано стратегію з точки зору стратегічного аналізу. Такими критеріями можуть виступати:

4. послідовність виконання, тобто узгодженість стратегій на всіх рівнях - корпоративному, підрозділів, функціональному;

узгодженість і придатність - стратегія має відповідати зовнішнім обставинам та їх змінам;

4. здійсненність стратегії, тобто ступінь складності та об­сяг зусиль для того, щоб обрана стратегія використовувалася на практиці;

ефективність організаційної структури - для виконання стратегії мають бути створені відповідні умови для персоналу;

швидкість та рішучість є важливими чинниками успіху стратегії в умовах сучасного динамічного розвитку і жорсткої конкуренції;

прийнятність, тобто визначення того, якою мірою резуль­тати використання конкретної стратегічної альтернативи спря­мовані на виконання місії міжнародної корпорації і досягнення організаційних цілей;

! забезпечення переваг - стратегія має забезпечувати ство­рення або підтримання конкурентних переваг в обраних напря­мах діяльності [І, 2].

Отже, стратегічне планування є складовою частиною менедж­менту, однією з його найважливіших функцій, ефективність яко­го залежить від уміння визначати цілі міжнародної корпорації, прогнозувати результати її діяльності, оцінити потенціал, не­обхідні для досягнення визначених цілей. У зв’язку з необхідністю 114 - - ; ■■ — ■- .