ресурси, організаційна структура, культура і образ корпорації

тощо.З

Під час обстеження функції маркетингу в міжнародній корпо­рації особлива увага приділяється таким сферам: прибутки від продажів;

^ частка ринку та конкурентоспроможність;

передпродажне та післяпродажне обслуговування клієнтів; ефективний збут, реклама, та просування товару; різноманітність та якість асортименту виробів;

^ ринкова демографічна статистика; дослідження і розробки.

Аналіз фінансового стану передбачає оцінку наступних пара­метрів діяльності міжнародної корпорації:

• структура капіталу;

У загальний фінансовий потенціал;

• щорічний товарообіг;

• відношення ціни акції до прибутку на акцію;

• обсяги власних коштів,

• дивідендна політика;

• боргове навантаження па його зобов'язання;

• рентабельність.

Не менш важливим для стійкого розвитку міжнародної корпо­рації є безперервний аналіз процесів управління виробництвом та НДДКР, який складається з дослідження таких складових:

витрати на виробництво і збут, їх порівняння з витрата­ми конкурентів;

4. Наявність сировини, матеріалів та комтектуючих, ціни на них; стан та характеристики обладнання; характеристика технології виробництва; система контролю якості;

-> гнучкість виробничого процесу;

4. переробка відходів, екологічність;

4. Переваги вертикальної та горизонтальної інтеграції; запровадження інновацій.

Як свідчить досвід міжнародних корпорацій в різних галузях економіки, найбільше значення для успішної реалізації стратегії — - ■- ' -- - — 105

має рівень розвитку управлінського персоналу. Саме тому знач­на увага приділяється аналізу наступних показників:

^ навички та досвід керівників;

навички та досвід робітників;

Ч» креативність персоналу;

^ витрати на робочу силу та їх динаміка; відношення з профспілками; якісний склад, кваліфікація персоналу; плинність кадрів.

Аналіз організаційної структури міжнародної корпорації про­водиться за такими напрямками:

-> розміри корпорації;

географія розташування підрозділів; гнучкість структури;'

•>

^Місія міжнародної корпорації - це основна загальна мета_<

її діяльності, чітко виражена причина існування коргюрації, що деталізує \Т статус і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій для різних структурних під­розділів.

\УЬіг1роо1 Согрогаііоп. Мета корпорації - стати компанією, яка лідирує в задоволенні потреб місцевих та іноземних покупців в товарах тривалого використання та послугах. Для виконання цього ми повинні бути найкращи­ми втому, що ми робимо, мати висококваліфікований персонал, виробляти якісну продукцію і надавати послуги, спрямовані на постійне задоволення запитів покупців у всьому світі [1].

Маггіоіі. Призначення МаггіоІІ Ноіеіз - надання послуг з розміщення й обслуговування, з метою створення стійкого, довготривалого й взаємовигід­ного співробітництва з клієнтами, співробітниками, акціонерами і суспіль­ством [2].

Нопеу\уе11 Іпс. ІІопеу\ус11 наслідує сторічні традиції з надання допомоги в управлінні. Техніка управління виникла з утворенням Нопеушеїі. Вона розвивалася завдяки нововведенням компанії і залишається предметом на­шого піклування через те, що ми забезпечуємо таке управління, яке дозволяє людям у всьому світі жити краще і працювати більш продуктивно [1].

СЬєутоп Согрогаїіоп. СЬсугоп - міжнародна компанія, яка постачає енер­гію і хімічні продукти, життєво необхідні для розвитку світової економіки. Наша місія полягає в досягненні найвищих результатів для наших акціо­нерів, покупців та працівників [2].

Призначення місії міжнародної корпорації полягає у наступному:

є корпорація і якою вона хоче стати, чим саме вона відрізняється від подібних їй компаній;

^ місія сприяє формуванню єдності всередині корпорації за рахунок встановлення корпоративного клімату, робить зрозумі­лою для працівників загальну мету корпорації;

місія створює можливість для більш ефективного управлін- ня корпорацієкГчереТте, що вона є базою для окреслення цілей корпорації, забезпечує стандарти для розподілу ресурсів і оцінки їх використання, розширює базу для мотивування персоналу.

Для формулювання місії не існує універсального набору пра­вил. В різних міжнародних корпораціях її зміст щодо обсягу, фор-

■ — ■ - 107

ми, рівня деталізації буде відрізнятися. Але є загальні рекомен^ дації щодо складових місії, запропоновані Ф. Девідом: ^відомості про покупців, продукції або послуги, ^ринки збуту, *=>техноло­гія, '"> економічні завдання, філософія корпорації, '=>її самооцін­ка, ставлення до іміджу, ^кадрова політика [3].

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування міжнародної корпорації, які розробляються головною компанією, то конкретні кінцеві положення, на які орієнтована корпорація, фіксуються у вигляді її цілей.

*Стратегічна ціль - це бажаний стан мцйбутнього^якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому періоді.

На відміну від місії, цілі міжнародної корпорації більш конк­ретні за змістом і часто встановлюються у вартісному вигляді. 'Гак. наприклад, в якості цілей можуть виступати бажаний рівень прибутку, частки ринку, темпи зростання, рентабельність активів, розміри дивідендів, оціночна вартість акцій та ін.

Цілі є вихідною точкою планування: вони лежать в основі по­будови організаційних відносин, на них базується система моти­вації, яка використовується в структурних підрозділах корпорації, також цілі - це точка відліку у процесі контролю і оцінки резуль­татів праці окремих робітників, структурних підрозділів і міжна­родної корпорації в цілому [4].

Система цілей міжнародної корпорації упорядкована в ієрархіч­ну структуру, яка містить три рівні: стратегічні цілі, тактичні та оперативні цілі. За досягнення стратегічних цілей, як правило, несе відповідальність вище керівництво, тактичних - менеджери се­редньої ланки (керівництво структурних підрозділів), оператив­них менеджери та персонал функціональних відділів.

_Г

ЦІлі міжнародної корпорації на всіх рівнях (стратегічному, тактичному, оперативному) мають відповідати наступним харак-

теристикам:

4. конкретність та придатність до виміру - цілі мають містити кількісний вимір ("підвищити прибутки на 5 %”, “збільшити частки ринку на 7,3%” і т.д.), втім, стратегічні цілі можуть носити й якісний характер:

108 - : ■- - - - *

-> врахування всіх ключових результатів (ключові результа­ти) - це результати, від яких в основному залежать резульща- ти роботи компанії;

■>

новіших дій з досягнення цілей, містить можливість внесення пев­них 1МІІІ [6].

Однією з умов внесення змін у стратегію є виникнення рапто­вих коливань у навколишньому середовищі. їх причиною може бути насичення ринку, технологічні чи інформаційні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових кон­курентів та ін. Зіткнувшись з такого роду труднощами, міжна­родна корпорація має вирішити надзвичайно критичні проблеми: ^по-перше, обрати новий напрям розвитку з багатьох альтерна­тив; ^по-друге, спрямувати зусилля численного колективу на реа­лізацію цього напряму. Вирішення цих проблем здійснюється відповідно на етапі формування та реалізації стратегії.

• На етапі формування стратегії здійснюється така послі­довність дій: Увизначення стратегічних альтернатив, У аналіз і оцінка альтернатив, > вибір оптимального варіанта для досяг­нення встановлених цілей.

На основі цілей міжнародної компанії, результатів управлінсь­кого обстеження та аналізу зовнішнього середовища виробляєть­ся серія стратегічних альтернатив, кожна з яких представляє мож­ливі напрями дій. На цьому етапі враховується якомога більша кількість варіантів, оскільки, як правило, існує багато очевидних, але не найкращих варіантів. Після формулювання всіх можливих варіантів стратегії здійснюються їх аналіз, порівняння та оцінка.

Найбільший німецький комерційний банк БенІасНе Всіпк все далі відхо­дить від національних банківських традицій і перетворюється на типовий іивестбанк англо-американського типу. За результатами першого півріччя 2005 року іивестбанк приніс Иеиізске Вапк 2,3 млрд. євро прибутку, або 70,8 % всього прибутку до оподаткування. Ще три роки тому цей напрям бізнесу давав всього лише 19,3 % прибутку, а головним джерелом було кре­дитування корпоративного сектора-46 % прибутку до оподаткування.

Пеиїхске Вапк почав стрімко змінюватися в 2002 р., після того, як його очолив швейцарець Й-озеф Аккерман: німці почали швидко позбува тися про­мислових активів та різко знизили видачу кредитів промисловому сектору.

І Іочали розвиватися інвестбанкінг, управління активами та роздрібний банкінг - - на думку керівництва, на цих трьох ки гах повинен грима гнся онов­лений Оеиїхсііе Вапк. Тому що тільки так він зможе конкурувати з провідни­ми світовими банками. Тоді ж розпочалося скорочення штату (з травня 2002 р. 110 - - — —

чисельність працівників скоротилася на 13.7тис. чол.)-змінилася географія бізнесу (з 1990 р. близько 70 % всіх доходів Оеиізске Встк отримував від фінансових операцій в Німеччині, годі як в 2004 р. ця частка скоротилася до 32 %). За ініціативи Аккермама основною робочою мовою стала англійська. Поки що проведена реорганізація себе виправдовує: рентабельність активів йешзске Втік зросла з 10 % в 2003 до 25 % в 2005 році.

Експерт-України. - 2005. - № 40.

Запитання:

1. Як зміна керівництва відбилася на стратегічних рішеннях, іцо прий­маються в ОеиізсНе Вапк?

2. Як витнула реорганізація на розвиток банку?

3. Яких сфер діяльності банку торкнулися зміни?

Оптимальний варіант стратегії має забезпечувати досягнення встановлених цілей з урахуванням особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому враховується, що чіткий поділ між правильною та неправильною стратегію є малоймовір­ним, оскільки завжди існує елемент ризику або потенційна небез­пека, яка асоціюється з тією чи іншою стратегією [1]. Вибір однієї або декількох альтернативних стратегій в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях: на рівні головної (материнської) ком­панії), на рівні структурних підрозділів, на рівні функціональних відділів.

У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтер­нативи досягається в результаті використання моделі збалансо­ваної системи показників (модель Р. Каплана, Д. Нортона).

^Модель збалансованої системи показників (ЗСП) - це фор­мат опису діяльності організації за допомогою певного на­бору показників для кожної стратегічної перспективи (як правило, чотирьох) [7].

У спрощеному вигляді ця модель зображена на рис. 3.2.

Під час розробки збалансованої системи показників міжнарод­на корпорація визначає декілька вирішальних чинників, які увій­дуть до системи оцінки, з одного боку, а з іншого - будуть пред­ставлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСП пропо­нує структуру для описання стратегії створення вартості. Структура ЗСП складається з чотирьох важливих елементів:

■ - - ■■■-