30. Личность, власть и авторитет менеджера.

Личность – лицо, кот-му присущи индивид-ные качества руководителя, дающие ему основание для упр-я коллективом.

Требования:

• Способность управлять собой

• Разумные личные ценности

• Четкие личные цели

• Постоянный личный рост, развитие

• Способность влиять на подчиненных

• Присутствие навыков и способность решать проблемы

• Знание современных управленческих подходов

• Способность обучать подчиненных

Обладать властью – уметь оказывать влияние на подчиненных, изменять их повед-е и отнош-е к коллективу.

Делегирование - это способ разделения власти.

Виды власти:

1. Законная власть - предоставляется индивиду в рамках его офиц-ой должности.

2. Основанная на вознаграждении власть.

3. Основанная на принуждении власть заключается в способности получить желаемое согласие под страхом наказания и принимает формы выговоров, понижения в должности.

4. Харизматическая власть основывается на личных качествах менеджера.

5. Основанная на опыте власть проявляется в тех случаях, когда окружающие признают, что индивид обладает недоступными им специальными знаниями.

Формы власти:

1. Утилитарная (воздействие посредством сильных мотивов): мотивация, задание, исполнитель.

2. Авторитарно – нормативная - законная власть. Ис­полнитель верит, что влияющий имеет право отдавать при­казания, а его долг - строго их выполнять.

3. Объединенная (власть группы)

Способы влияния:

1. Эмоциональное (заражение – неосознанная передача от одного лица другому эмоционального состояния; подражание)

2. Рассудочное (внушение; убеждение; просьба; угроза; подкуп; приказ)

Авторитет - концентрированное отражение в реш-ях руководителя и сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя.

2 вида формирования авторитета:

• Официальный определяется занимаемой должностью (должностной статус)

• Реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение

Разновидности псевдоавторитет:

1. Авторитет расстояния – рук-ль считает, что его авторитет возрастает, если он "дальше" от подчиненных и дер­жится с ними официально.

2. Авторитет доброты - доброта снижает требовательность.

3. Педантизма - менеджер при­бегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии вы­полнения задания подчиненным, тем самым сковывая их твор­чество и инициативу

4. Чванства (явно заметно высокомерие, гордость)

5. Подавления (угрозы)

31. Деловые переговоры менеджера.

Переговоры – это средство, предназначенное для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие, либо противоположные интересы (это менеджмент в действии).

Переговоры проводятся в 3 этапа:

1. Подготовка к переговорам.

• Четко представлять предмет переговоров

• Обязательно составить примерный сценарий переговоров

• Наметить моменты своей неуступчивости

• Определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов

2. Проведение переговоров. 4 метода проведения

   • Вариационный - изучаются все возможные вар-ты поведения партнера, его особенности. Применяется при сложных переговорах.

   • Интеграции - чтобы убедить партнера занять вашу позицию.

   • Уравновешивания – встать на место партнера и оценить проблему с его позиции, тем самым предугадать его аргументы и контраргументы, найдя на них ответ.

   • Компромиссный

3. Реш-е проблемы или завершение переговоров. Если исход позитивный, то необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения переговоров. Негативный - сохра­нить субъективный контакт с партнером. Завершить протокольные мероприятия.

4. Анализ итогов переговоров и их оценка.

Условия эффективности переговоров: обе стороны должны:

• иметь интерес к предмету перего­воров;

• иметь достаточные полномочия в принятии окончательных реш-й;

• знать предмет переговоров;

• учитывать субъективные и объ­ективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

• в определенной мере доверять друг другу.

• стороны д прийти к убеждению, что выиграли в результате переговоров.

32. Орг стр-ра и стр-ра упр-я орг-цией (СО и СУ).

СО –внутреннее строение орг-ции, кот-ое соответствует ее назначениям и отражает состав и взаимосвязи подразделений и должностных лиц, выполняющих определенные ф-ции и наделенных опред правами для достижения целей орг-ции.

ОС– это состав взаимосвязанных и обособленных подразделений предприятия и служб управления.

Службы упр-я: экономическая, бухгалтерская, инженерная, энергетическая, строительная, кадровая, юридическая, служба охраны.

СУ – это состав взаимосвязанных и обособленных автономно существующих друг от друга руководителей подразделений и специалистов.

Основные элементы стр-ры:

1. Ф-ции упр-я – совокупность однородных по характеру и общностей целей управленческих работ (планирование, организация, мотивация).

2. Звено управления – обособленный эл-т сис-мы упр-я со строго ограниченными ф-циями, задачами упр-я. Виды звеньев:

   • Линейные – обособленная часть орг-ции, осуществляющая комплексное упр-е производственным процессом (руководитель, руководители производственных подразделений, участков);

   • Функциональное – административно обособленная часть аппарата упр-я, осуществляющая реализацию задач к-либо подсистемы объекта упр-я (план, финанс. отделы).

3. Ступень упр-я – совокупность звеньев упр-я на определенном уровне иерархии

4. Отношения и связи. Связь – процесс обмена эл-тов стр-ры информацией. Виды связей: 1) Вертикальная связь – связь между ступенями управления, связь субординации и подчинения а) линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) б) функциональные (подчинение по определенным группам управленческих задач) в) линейно-функциональные. 2) Горизонтальные связи – связи между звеньями управления одного уровня.

Основные св-ва стр-ры:

• Соответствие целям и задачам организации;

• Комплексность – уровень разделения труда, кол-во уровней/ступеней.

• Формализация – заранее разработанные и установленные правила и процедуры.

• Соотнош-е централизации и децентрализации.

• Адаптивность

• Оптимальность – оптимальное кол-во звеньев и ступеней упр-я.

Принципы формирования стр-р:

1. Правовая обоснованность стр-ры орг-ции с т. зр ее организационно-правовой формы;

2. Формулирование миссии орг-ции;

3. Эффективная система связей с др подразделениями;

4. Баланс ответ-ти и прав;

5. Четкое раздел-е труда;

6. Целесообразное число звеньев упр-я и максимальное сокращение времени прохождения инф-ции;

7. Обеспечение количественной определенности структуры управления (число ур. иерархии, мощность каждого подразделения);

8. Применение комплексного подхода при формировании структуры (учет экон., соц., технич. факторов);

9. Гибкость.

Типы ОС:

1. Линейная (выпуск однотипной продукции на протяжении длительного времени) – во главе звена любого уровня стоит линейный рук-ль, кот-ый осущ-ет все ф-ции упр-я и подчиняется по всем ??? вышестоящему линейному рук-лю.

2. Функциональная (применяется при стаб. эк-ке) – наличие функциональных звеньев, кот-е выполняют опред-е виды управленческой деят-ти. Выполнение указаний функционального рук-ля обяз-но для исполнения лишь в пределах его компетенции.

3. Линейно-штабная.

4. Линейно-функциональная.

5. Дивизионная – деление орг-ции на подразделения с собственной линейно-функциональной стр-рой.

Существует 3 вида соподчиненности:

1. Линейное

+++ линейного типа: соблюдение принципа единства распорядительства; высокая оперативность в решении вопросов

- - -: отсутствие в аппарате управления функциональных специалистов; порой неквалифицированное решение функциональных вопросов.

2. Функциональное - подчинение нижестоящего лица вышестоящему по всем вопросам административного порядка и нескольким лицам по вопросам их профессиональной компетенции.

+++: наиболее компетентное решение прикладных вопросов (частных); высвобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов; наличие в аппарате управления специалистов экспертов.

- - -: нарушение принципа единства распорядительства; снижение ответственности за реализацию принятого решения.

3. Смешанное (комбинированное, штабное) – совокупность линейного и функционального

33. К-ра управленческого труда.

К-ра – с лат. – воспитание, развитие, образование.

Управленческая к-ра – совок-сть типичных для руководителя ценностей, норм, точек зрения и идей, кот-е сознательно формируют образ его поведения. Это служебная этика руководителя.

Специфику управленческой к-ры определяют особенности управленческого труда, и проявляется это внешне через определенные нормы:

1. Юридическая норма отражена в норативно-правовых актах.

2. Моральная регулирует поведение руководителя в области нравственности и морали.

3. Организационная устанавливает структуру организации предприятия, состав и порядок деятельности функциональных подразделений. Сюда входят правила внутреннего распорядка, перечень регламентирующих актов организационного распорядка.

4. Экономические нормы регулируют финансовую деятельность организации.

Эл-ты к-ры управленческого труда:

1. Личная культура менеджера проявляется через уровень квалификации, этическое воспитание, внешний вид, форму обращения к подчиненным, личную гигиену.

2. Рациональное распределение рабочего времени

3. Культура содержания рабочего места

4. Культура проведения массовых мероприятий

5. Культура приема посетителей

6. Культура поведения

7. Культура в работе с документами. Документ должен состоять из 3 частей: чтобы вы хотели получить, анализ, элементарное предложение.

8. Организационная культура руководителя - владение методами организаторской работы (владение навыками выполнения организационных процедур; умение использовать передовой опыт других, умение выполнять контрольные функции и т.д.).

34. Упр-е конфликтами.

Конфликт - столкновение противоречивых или несовместимых сил и интересов. Конфликт- отсутствие согласия м/д двумя и более сторонами

Конфликт м. б. не только дисфункциональным, но и функциональным и вести к повышению эффективности организации.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека (к одному чел-ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким дб рез-т его работы).

2. Межличностный конфликт (самый распространенный). В орг-ции– это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение разл точек зрения в реш-ях проблем, различных приоритетов.

3. Конфликт м/д личностью и группой (если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы).

4. Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования ф-ций и графиков работы м/д подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д.

Конфликты м.б. также скрытые / открытые; вертикальные / горизонт-е.

Причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликту.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы.

3. Различия в целях.

4. Различия в представлениях и ценностях.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача инф-ции м. действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным раб-кам понять ситуацию.

7. Нечеткое разграничение прав и обязанностей работников.

8. Неблагоприятные физические условия: посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера: невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичное порицание.

10. Недостаточный уровень проф подготовки. Из-за неподготовленности подчиненного ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой работник.

Структурные методы разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе (уровень результатов, который д.б. достигнут, система полномочий и ответственности).

2. Координационные (цепь команд - конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение) и интеграционные механизмы (управленческая иерархия, межотдельские совещания).

3. Общеорганизационные комплексные цели. Одна цель сплотит всех.

4. Структура системы вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтов

1. Уклонение – чел-к старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

2. Сглаживание - стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

3. Принуждение – руководитель заставляет подчиненных принять св. т.зр. Недостаток - подавляет инициативу подчиненных.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

5. Решение проблемы. Данный стиль предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

35. Эк-кая оценка эффективности упр-я.

Эф-ть упр-я – пок-ль достижения фирмой её целей.

Эф-ть упр-я включает:

• эк-кие показатели эф-ти упр-я;

• эф-сть в обеспечении внешней и внутр. соц-ой политики;

• отношение целей фирмы и общ-ва;

• эф-ть упр-я как саморегулируемой системы;

• адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям соц-ых условий пр-ва.

• эф-ть информационной системы;

• информац-е обеспечение упр-я и управ-го возд-я на фирму.

Оценка эф-ти упр-я по пок-лю уровня прибыли, по тенденции его увеличения/снижения – наиболее простая. Т.е., если оценить соответствие рез-тов деят-ти фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель явл. критерием экономич. эф-ти упр-я.

Критерием эфф-сти управленческого труда явл-ся рез-ты деят-ти пред-я в целом или отдельного автономного производителя.

Показатели деятельности работников управления:

1. Объем произведенной и реализованной прод-ции в натуральном и ст-ном выражении.

2. Себестоимость (издержки) прод-ции

3. Размер прибыли

4. Уровень рентабельности

5. Затраты труда на производство единицы продукции

6. Производительность управленческого труда

Критерии экономич. эф-ти (находятся в тесной связи с целями фирмы):

1. Прибыльность,

2. Продуктивность - производит-ть труда, V выпускаемой прод-ции,

3. Показатели использования матер-х ресурсов - сбалансированность товарно-материальных запасов, прямые и накладные расходы,

4. Показатели использования чел-их ресурсов - затраты на наем раб силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда,

5. Внедрение нововведений - наличие соответствующих мощностей, производственные резервы.

6. Экономичность - полезный рез-т сравнивается с затратами деят-ти.

Также эфф-сть упр-я м определяться как скорость принятия реш-я и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления реш-я, измеряемая в стоимостных показателях.

Кроме того, эф-ть упр-я опред-ся эф-тью функционирования и исп-я каждого эл-та системы упр-я – качеством планирования, рациональностью стр-ры, применением передовых методов упр-я, скоростью, полнотой информац-го обслуживания, уровнем орг работы, коммуникациями, квалификацией управляющих кадров.

Социально-экономические критерии:

1. Стабильность – пр-во, стр-ра, положение на рынке,

2. Рост - темпы роста пр-ва, численности занятых, числа нововведений,

3. Способность орг-ции приспосабливаться к изм-ям внешней среды - взаимосвязь пок-лей внешней среды и деят-ти орг-ции.