Тема 3. Організування зед

Зовнішньоекономічні служби (ЗЕСл) фірми будуються на двох рівнях:

• вищий - у вигляді центральних служб стратегічного управління ЗЕД;

• низовий - у вигляді відділів оперативної роботи.

У практиці організації ЗЕД існують 5 основних типів побудови лінійно-функціональних структур управління:

1. За видами (функціями) ЗЕД. Таку структуру мають невеликі за розмірами фірми, які працюють із вузьким товарним асортиментом на невеликій кількості ЗР та їх сегментів, які відрізняються певною однорідністю, стабільністю та незначною місткістю. Така структура підходить для фірм, які продукують стандартні неіндивідуалізовані товари, які не потребують значної модифікації у залежності від різноманітного попиту, який висувається до них на різних ЗР, а також не є об’єктом активного впливу НТП Цей тип структур має такі недоліки:

• відсутність спеціальних підрозділів по видах товарів, що утруднює управління процесом розробки нового товару, уповільнює інновацію;

• відсутність спеціальних підрозділів по ЗР, що призводить до уповільнення реакції на зміну попиту на ЗР;

• ускладнення розв’язку питань фінансування ЗЕД та окремих ЗЕП.

2. За товарно-галузевим принципом. Таку структуру мають фірми, які випускають та/або експортують продукцію широкого асортименту з різною технологією виготовлення, коротким життєвим циклом, із значним ступенем інновації та спеціалізуються на невеликій кількості ЗР однорідного характеру, які динамічно розвиваються. Недоліки цієї структури:

• надмірна технологічна орієнтація при поставці товарів за кордон;

• труднощі пошуку та виходу на нові ринки збуту;

• складність проведення комплексної регіональної політики;

• перевантаження структури за рахунок чисельних товарних відділів;

• ослаблення координаційних зв’язків по функціях, їх дублювання та необґрунтоване дроблення;

• ускладнення загального стратегічного управління.

3. За географічним принципом. Така структура найбільш поширена при організації ЗЕД. Вона дозволяє координувати та диференціювати ринкову стратегію фірми, добиватися чутливого реагування на зміну середовища та характеру попиту на ЗР та своєчасно адаптувати товари, які на них поставляються. Ця структура підходить для фірм, які продають однорідні товари з однорідними вимогами вимогами з боку споживачів на різноманітних ЗР, які здатні взаємозамінювати та/або доповнювати один одного. Товари цих фірм не мають підпадати під вплив різких коливань кон’юнктури та попиту та відрізняються сезонністю продаж; ці товари мають продаватись через широку збутову мережу посередників. Недоліки такої структури:

1. вона привносить децентралізацію та дублювання функцій в управлінні;

2. вона знижує координування ЗЕ роботи по товарах та функціях;

3. вона не є ефективною для наукоємних товарів та послуг та для фірм з широкою номенклатурою товарів, які продаються на ЗР.

4. За групами споживачів або за ринковими сегментами. Така структура розрахована на задоволення вимог індивідуалізованих груп кінцевих споживачів, підвищуючи ступінь їх обслуговування. Вона забезпечує тривалість зв’язків із партнерами та оптимізує прибуток.

5. Матрична структура побудови у більшому ступеню зв’язана з побудовою центральних служб управління ЗЕД. Ця структура відрізняється консервативністю і тому у меншому ступеню здатна забезпечити мобільну адаптацію до нових умов розвитку ЗР.

При побудові організаційної структури управління ЗЕД на фірмі, зазвичай, відбувається комбінування різних типів та формування унікальних, оригінальних структур управління, які відповідають умовам діяльності на ЗР саме цієї фірми саме на даному ринку та саме з даною продукцією.

При формуванні ЗЕ відділів повинні дотримуватись такі основні принципи організаційної оптимізації:

• гнучкість, мобільність та адаптивність системи організації ЗЕД, яка досягається за рахунок тимчасових робочих груп або груп по проекту, які утворюються зі співробітників різних підрозділів для розв’язку поточного, актуального завдання розвитку ЗЕД та які мають бути розформовані по завершенню проекту та виконання завдання;

• відносна простота структури, яка дозволяє чітко побудувати організаційну схему управління та не допускає дублювання функцій, порушення та ускладнення логічності горизонтальних та вертикальних зв’язків;

• відповідність специфіці асортименту товарів, які зайняті у ЗЕД. Організаційна структура управління ЗЕД фірми, яка споруджує за кордоном господарські об’єкти, буде відрізнятись від структури фірми, яка постачає за кордон ліс;

• відповідність специфіці ЗР. Якщо кількість ЗР значна, але вони можуть бути однорідними по групах країн, ми будемо мати справу з одним типом побудови організаційної структури, а якщо кількість ринків мала - то інший тип і т.д.

Зовнішньоекономічною діяльністю в Україні можуть займатися будь-які організації. Залежно від величини підприємств, їх фінансових можливостей, територіального розміщення кожне підприємство може займатися певними видами ЗЕД.

Найважливішим фактором є обсяг можливих зовнішньоекономічних операцій (ЗЕО). Залежно від обсягів ЗЕД всі організації можна поділити на:

• Крупні і середні організації, де обсяг ЗЕД достатньо великий.

• Дрібні (і середні) організації зі значно меншими обсягами ЗЕД.

Крупні і середні підприємства можуть займатися будь-яким видом ЗЕД і подекуди навіть одночасно. Що стосується дрібних підприємств, то як правило, вони займаються експортною або імпортною діяльністю.

Великі і середні підприємства можна класифікувати за шістьма ознаками, що характеризують особливості управління ЗЕД.

Філії не є юридичними особами – це лише підрозділи.

Оперативно-виробничі компанії здійснюють поточну діяльність.

Холдингові компанії є достатньо перспективними і представляють акціонерні товариства, які мають на меті оволодіння контрольними пакетами акцій інших акціонерних товариств.

Факторами, які найбільше впливають на ЗЕД є:

1. Відстані при здійсненні ЗЕО (між країнами, підприємствами, складами тощо), які впливають на транспортні витрати, рекламну діяльність і т.п.

2. Законодавство країни, де здійснюється ЗЕД. Іноді законодавство блокує ЗЕД (великі податки), тоді обсяг ЗЕО є порівняно незначний.

3. Рівень корупції у державі.

4. Наявність відповідних структур для ЗЕД (служб, дочірніх підприємств, філій) і можливість їх створення.

5. Ускладнення продукції (якщо хочемо вийти на міжнародний ринок, треба виготовляти складну продукцію, яку потребує ринок).

6. Широкий асортимент продукції, врахування попиту, інтересів споживачів.

7. Ступінь розвитку банківської і фінансової системи (в т.ч. системи страхування).

Всі ці фактори впливають на побудову організації.