обговорення поставлених питань. Переговори веде керівник делегації. Якщо обговорюються принципові питання (наприклад, кооперування виробництва, прямі зв'язки, встановлення тривалих комерційних відносин, укладення великих та складних контрактів), переговори очолює керівник підприємства. Переговори можуть бути доручені іншій особі - спеціалісту, але у будь-якому разі це має бути висококласний фахівець, який вільно орієнтується у предметі переговорів, вміє проводити аналіз пропозицій під час переговорів, щоб не призупиняти їх, здатний приймати рішення у процесі переговорів.

Під час переговорів не слід зловживати фразою: "Я повідомлю (поінформую) про це своє керівництво", - хоча звичайно існують ситуації, коли це єдино правильна відповідь, тому що ще гірше обіцяти те, чого сам вирішити неспроможний. Але якщо цю фразу взяти на озброєння, то у вашого партнера може скластися враження, що у вас або немає достатньої компетенції, або відповідної кваліфікації. Якщо партнер поставив складне запитання, можна скористатись ухильною відповіддю: "Це гарне (цікаве) запитання (і я дякую вам за нього). Ми повинні ретельно обміркувати його (провести необхідні консультації). Відповідь дамо пізніше".

Не слід лякатись дискусії. Партнер, як і ви, шукає вигоди, і його пропозиції необхідно обговорити з максимальною витримкою. Якщо це не порушить паритету у взаємовідносинах, слід вміло запропонувати компроміс.

У будь-якому разі необхідно прагнути отримати максимальний обсяг інформації, яка стосується предмета переговорів, а для цього слід вести переговори ініціативно, давати та одержувати точні, вичерпні відповіді, не говорити того, у чому ви невпевнені, але й не демонструвати свого незнання, оскільки останнє може бути сприйнято як некомпетентність.

Спонтанне обговорення на переговорах не допускається. Члени делегації беруть участь в обговоренні з дозволу ведучого, який у разі необхідності запитує думку своїх колег або надає їм слово. Неорганізованість справляє на партнера негативне враження.

Під час переговорів небажані "імпровізації" керівників. Не усі учасники розуміють одразу суть питань, які при цьому виникають, а референти не встигають оперативно підготувати матеріали або документи, оскільки нові пропозиції потребують серйозних технічних та економічних обґрунтувань та проробок. Це призводить до затягування переговорів, викликає роздратування учасників. Неприпустимо запізнення або раптове зникнення керівника однієї із сторін. Іноземному партнеру не зрозумілий мотив "мені тут терміново потрібно у справах", він розглядається як порушення етики переговорів або зневажливе ставлення до запрошеної делегації.

У перебігу переговорів можливі перерви для обговорення сторонами (у складі своєї делегації) методів та пропонованих рішень. Про це слід попередити партнера у ввічли¬вій формі, а не дискутувати пожвавлено у колі своєї делегації рідною мовою і ще й без перекладу на очах у здивованої делегації партнера. Розумніше оголосити робочу перерву, протягом якої технічний персонал зробить необхідні копії документації, здійснить розрахунки, відпрацює визначену та обґрунтовану позицію із суперечливого питання. При цьому слід враховувати можливості партнера зробити це у виділених часових межах регламенту переговорів.

На випадок виникнення на переговорах труднощів ролі членів делегації можуть бути заздалегідь розподілені. Одні члени делегації акцентують увагу на труднощах та перешкодах, і цим зазвичай займаються молоді особи, оскільки це може бути пояснено нестачею досвіду або максималізмом та нетерпимістю, які властиві молоді. Голова делегації, який уособлює керівництво, не може виявляти непоступливості у дрібних питаннях, тому що це може породити негативне ставлення до вашого підприємства. Голова делегації має грати роль (і бути таким) широко ерудованого, такого, що вміє йти на поступки та знаходити компромісне рішення керівника, і це позитивно впливає на партнера.

При виникненні труднощів не намагайтесь звести усю дискусію до обговорення центрального питання. Зменшіть увагу до нього до мінімуму, щоб ваш партнер зміг поступитись, не заганяйте його у кут, не закривайте перед ним двері до переговорів.

Учасник переговорів має бути ввічливим, уважним, товариським, вміти почати та підтримати розмову, зняти напруження при його виникненні (але не заяложеним жартом або непристойним дотепом), бути стриманим, але не зухвалим, поводитися з гідністю, але не пихато.

При організації переговорів необхідно заздалегідь вирішити питання про мову для підготовки документів. Як правило, усі документи готуються двома мовами, якщо це необхідно та дозволяють обставини і рівень підготовки переговорів. Якщо це складно, то підписують документи, підготовлені однією мовою, а потім готують переклад, проте таке "насильство" над партнером припустиме лише за умови, що він може прочитати і зрозуміти документ хоча б приблизно і що існує певний ступінь взаємної довіри. Частіше партнер ухиляється від підписання документа, складеного чужою мовою, мотивуючи це необхідністю порадитись з юристом. Пропонувати підписати документ без прочитання (або з прочитанням вголос перекладачем) неделікатно.

Частина документів повинна бути суворо аутентична (наприклад, довіреності, доручення, пов'язані з фінансами або банківськими операціями). З цією метою слід залучати перекладачів високого класу і відповідно завіряти документи та їх переклад. Таку процедуру в Україні можна здійснити у державних нотаріальних конторах або інших компетентних органах.

У кінці кожного документа зазначається строк його дії, кількість екземплярів, якою мовою складений, кому в якій кількості переданий документ, а також вимога конфіденційності (у разі необхідності), яка дублюється у верхньому правому куті першого (або кожного) аркуша грифом "конфіденційно". У протоколі переговорів сторони повинні зазначити режим конфіденційності інформації та документів.

За результатами переговорів сторін з предмета передбачуваного контракту або угоди та її умов сторонами може бути укладений протокол про наміри. Це порівняно нова у нашій країні форма протоколу, зазвичай прийнята у ЗЕД. У цьому протоколі сторони виявляють свої наміри укласти контрактні відносини та приймають конкретні підготовчі зобов'язання на певний строк.

При уявній простоті процедури та складання документа до таких протоколів слід ставитися досить уважно з точки зору недопущення прийняття у них якихось зобов'язань надзвичайного характеру, здатних потягнути за собою фінансові вимоги чи претензії.

Протокол має містити таку мінімальну інформацію, як найменування документа; місце укладення та дату; повні та достатні юридичні найменування сторін - учасниць; прізвища та імена представників, їх посади і повноваження; предмет обговорення та наміри сторін з даного предмета; цілі сторін з предмета обговорення; попередні зобов'язання сторін; зобов'язання сторін за протоколом; зобов'язання нерозголошення конфіденційної інформації; зобов'язання не здійснювати оферти з предмета протоколу третій особі у період дії протоколу або зобов'язань за ним; строк дії протоколу, по закінченні якого домовленість сторін втрачає силу, якщо обидві сторони (або одна з них) не зробили конкретних кроків у напрямку здійснення якихось дій, обумовлених даним протоколом; обов'язки сторін здійснювати усі дії та витрати з виконання своїх зобов'язань за даним протоколом за свій рахунок і не висувати фінансових або інших претензій партнеру.

Остання умова є виключно важливою та обумовлює ризик кожної зі сторін. Слід відзначити, що на практиці значна частка таких протоколів не має життєвої сили та залишається лише на папері. Необхідність складання такого протоколу залежить від рішення сторін та від їх практичних намірів. Протокол про наміри може бути корисним при вирішенні питання про виділення фінансування об'єкта, отриманні кредиту, складанні перспективного плану та в інших випадках практичної діяльності з підготовки контракту, наприклад, при проведенні науково-технічної, екологічної або іншої експертизи, патентних досліджень.

6.5 Кроскультурний менеджмент.

Опановуючи четверте питання теми, потрібно спиратися на такі основні характеристики культури:

1. засвоєність — культура не є біологічною рисою, а являє со-бою результат навчання і досвіду (Learned);

2. причетність — люди причетні до культури певних соціаль-них груп (Shared);

3. спадкоємність — культура передається від покоління до покоління (Trunsgenerational);

4. символічність — культура пов’язана з певними символами (Symbolic);

5. моделювання — культура має певну систему, цілісність і власну структуру (Patterned);

6. адаптивність — культура ґрунтується на здатності людей пристосовуватись до змін (Adaptive).

У самостійній роботі слухачі повинні дійти висновку, що культура має значний безпосередній вплив на всі функції та інструменти менеджменту. Скажімо, у західних школах менеджменту в цьому плані використовується класична ситуація протистояння маркетингових і виробничих підрозділів у разі невиконання планів продажу. Виробничники звинувачують маркетологів у помилках за плановими показниками через неглибоке вивчення ринку. А маркетологи висувають претензії виробничникам з приводу недостатньої якості продукції та ігнорування справедливих вимог споживачів. Перед слухачами шкіл бізнесу — досвідченими і перспективними менеджерами різних країн — ставиться завдання про шляхи розв’язання проблеми. Французи вважають винним у ситуації генерального директора, який має особисто розібратись у всьому та усунути конфлікт шляхом роз’яснень, власних оцінок, кадрових переміщень і т. ін. Німці вважають причиною конфлікту відсутність належних процедур оцінок і прийняття рішень, а тому вихід з конфлікту пов’язують з розробкою правил ділового спілкування і взаємовідносин двох підрозділів. Англійці звинувачують керівників відділів, що не знайшли порозуміння між собою. Тому якнайкраще буде провести семінар для двох підрозділів і навчити учасників конфлікту командній роботі.

Можна згадати й інші сфери впливу культури суспільства на підходи в міжнародному менеджменті:

• централізація проти децентралізації прийняття рішень;

• безпечність проти ризику;

• індивідуальні винагороди проти групових;

• неформальні процедури проти формальних;

• висока організаційна лояльність проти низької;

• кооперація проти конкуренції;

• короткострокові горизонти проти довгострокових;

• стабільність проти інновацій.

Проблема впливу культури на міжнародний менеджмент по-лягає в тому, що в процесі управління кожний керівник сприймає іншу культуру не безпосередньо, а через призму власної культу-ри. А тому сприйняття іншої культури нагадує айсберг, видима частина якого — це помічені нами відмінності іншої культури від нашої, а підводна частина айсберга — це непомічені, а отже, і несприйняті нами відмінності іншої культури від нашої. У цьому зв’язку американський дослідник Джеймс Лі запропонував ідею критерію самосприйняття (Self-reference criterion — SRC).

Критерій самосприйняття — це неусвідомлене сприйняття інших культурних цінностей через власні цінності, що є основною причиною виникнення проблем здійснення бізнесу за кордоном (International Marketing Strategy, 2002, p. ХІХ).

Культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну та орієнтовану на самоцінність часу. Одночасно в Японії і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Підпорядкування і співробітництво важливіші за індивідуалізм. Американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідної культури. Американці не люблять «ходити навколо справи» і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не стосуються справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.

Американці поважають придбання, що символізують високий статус. У той самий час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато вищий інтерес до естетичної і духовної сторони буття. Аналогічним чином зацикленість американців на часі не знаходить розуміння у східній культурі, яка розглядає час як дещо без початку і кінця. Так, східні бізнесмени часто недбайливо ставляться до часу зустрічей і строків, що виводить із себе американців, німців і швейцарців. У багатьох країнах наради починаються з тривалого спілкування і чашки кави або чаю. Американцю, обуреному «втратою часу», варто знати, що під час, на перший погляд, безцільних розмов відбуваються важливі зрушення вбік встановлення взаєморозуміння і довіри, що принципово важливо для подальшого ведення справ. З урахуванням цих обставин люди, які «проламуються» в бізнес у цих країнах, не будуть достойно винагороджені.

Мова — ще один аспект культури — завжди створює трудно-щі для організації, що веде свої справи за кордоном. У зв’язку з розбіжністю значень у схожих словах, а також через проблеми, пов’язані з перекладом, можуть виникати бар’єри на шляху обмі-ну інформацією. Збільшити їх непроникливість може незбіг мови жестів у взаємодіючих культурах.

Відмінності між культурами виражаються у неспівпадінні установок з приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме проблеми людини, зумовлені роботою в іншій культурі, як правило, стають причиною невдач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.

Особливий інтерес під час самостійної роботи слухача стано-вить урахування національних стереотипів у діяльності між-народного менеджера.

Американський національний стереотип (США).

Жителя США можна вважати продуктом змішання різних на-ціональних культур, причому умови життя і багаторічний «клімат демократії» дозволили певною мірою «взяти» все найкраще від різних націй і формувати з нащадків емігрантів образ типового американця, що характеризується такими рисами:

1. Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну справу, що приносить користь, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

2. Цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові та інші цінності, яких хоче досягти, і постійно «заряджений» на дії щодо їх досягнення. Прогрес і постійне прагнення до оновлення («ціль — дії — досягнення — нова ціль») стали ідо-лом, якому поклоняється вся нація.

3. Американець виключно з повагою ставиться до часу і тим більше до часу як найважливішого ділового ресурсу.

4. Визначальні особисті риси типового американця — це глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, рівно як і повна готовність нести за них усю необхідну відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов’язано вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави і взагалі до ролі влади в житті індивіда. Влада повинна забезпечувати законність і встановлювати правила гри, після чого має відійти вбік і надавати можливість людині самій робити своє сьогодення і майбутнє.

5. Ставлення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами. У цьому відношенні американці дуже болісно реагують на нечесну гру, нещирість партнера, приховування інформації і просто банальний обман. І тут існує свого роду протиріччя: суворо орієнтуючись на закон і встановлені юридичні норми, американці у той самий час цінують неформальні відносини і, що називається, роботу на довірі (без підписання з кожного приводу паперів, печаток, протоколів і т. д.). Відповідно вони гостріше реагують у ситуаціях, коли партнер нечесно поводиться з ними, користуючись відсутністю офіційного папера.

6. Жорсткий розподіл ділового й особистого в американській діловій практиці і поведінці взагалі.

7. В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і становище США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Звичайно, наведений вище портрет на основі семи виокремлених рис не можна вважати вичерпним. Йдеться про ті характеристики, урахування або неврахування яких може досить істотно вплинути на рішення міжнародного менеджера і його поведінку стосовно американського партнера. Національний стереотип — не більше ніж основа і напрямок пошуку для творчих зусиль міжнародного менеджера.

Англійський національний стереотип.

У свідомості глибоко укорінився образ церемонного, застебнутого на всі ґудзики англійського джентльмена, позбавленого емоцій, який полюбляє спорт, собак і коней. Наскільки цей дещо гумористичний образ відповідає сьогоднішньому англійцю?

1. Спорідненим в англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на справу і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому в англійців не спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшення доходу як головного мірила життєвих досягнень. Скоріше, англієць ставиться до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і добрий стан речей, але таким же важливим для нього є і те, що називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і захоплюючої гри.

2. Важлива відмінна риса англійців — нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реальної справи. Вони скоріше готові додумати необхідне у процесі, але якомога швидше почати щось робити і практично вирішувати поточні проблеми. Спроба переконати англійця шляхом уміло побудованого плану проекту, його детального опрацювання на папері буде значно менш ефективна, ніж демонстрація ділових рис партнера у дії.

3. В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не записані у жодних законах. І справді: якщо людина має почуття власної гідності і поважає себе як особистість, то вона просто не дозволить втратити цю гідність і повагу до самої себе, порушуючи етику і громадську мораль стосовно інших. Внутрішня гідність не дозволяє людині втратити контроль над власними пристрастями та емоціями, прилюдно демонструючи розпущеність і невміння володіти собою.

Повертаючись до славнозвісної церемонності і флегматичності, зауважимо, що це — просто форма контролю над своїми емоціями. Далі — загальновідома терпимість англійців до чужих поглядів, думок, переконань: знову ж таки прояв почуття власної гідності. І, нарешті, знамениті англійські мужність і холоднокровність: також прояв глибокого почуття власної гідності, адже злякана людина, що втратила контроль над собою, це передусім людина, яка втратила почуття власної гідності.

4. Глибока повага до традицій національних, державних, сімейних та ін. Цей традиціоналізм може набувати різних форм і, зокрема, форми відомого консерватизму, що проявляється в різних аспектах життя і мислення. Схильність зберігати традицію у всьому — від кольору краватки до манери митись.

5. Певний етноцентризм, але порівняно з американським він більш прихований, винятково коректний і, як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей.

Велика Британія нагромадила величезний досвід управління у своїх колишніх колоніях і ще за колоніальних часів відрізнялась точністю і гнучкістю менеджменту в цих країнах. Не випадково відмічається особлива ефективність англійських колоніальних адміністраторів, які з невеликою кількістю службовців і відносно обмеженими військовими контингентами були здатні забезпечувати ефективне управління величезними територіями. Тобто в англійців є чому повчитись у розумінні вести справи в різних країнах, сприймати та адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, грамотно будувати відносини з місцевою владою.

3. Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція вважалась свого роду шлюзом європейської культури. «Генетична пам’ять» нашого народу дозволяє і сьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж — як всесвітню столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом, естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до гармонії і вдосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1. Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і краси цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що жодна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як це роблять французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої логічної схеми, обробки її деталей — усе це стихія, в якій природний француз почувається у своєму середовищі. Але є і зворотний бік.

2. Зворотний бік — побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. Адже оскільки дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то таке ставлення до реалізації планів є звичайною реакцією природного француза.

3. Національна риса — нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів під час вирішення різних проблем. Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була б ефективно розв’язати проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакція француза — конфлікт і суперечка. Порівняємо: прагматик-англієць, який не атакує проблеми в лоб, початково зорієнтований на пошук певного компромісного рішення.

Оскільки «стрункі логічні схеми» весь час натикаються на «нелогічну дійсність», то, щоб не загрузнути в нескінченних конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що система французького законодавства — одна з найгроміздкіших у світі.

4. Щодо особистих рис, їх манери і стилю спілкування, поведінки в сім’ї та особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації, тобто ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому та офіційному житті.

4. Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу.

1. Базова риса стереотипу — прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує європейців та американців), відповідає саме східному ставленню до часу. Він для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм — як неминуче, але все ж таки зло. Створення довіри — найважливіший момент будь-якої справи — потребує часу і терпіння, а все це не вкладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках. Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть очевидно назрілих конфліктів. Для західного ж менеджменту, де навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи. Тому, працюючи на Сході, доведеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін у красивій обгортці дружелюбності і злагоди.

2. Особові риси стереотипу — дуже розвинута гордість і страх «втратити обличчя». Якщо дати емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а найголовніше — обачності, потрібно проявляти міжнародному менеджерові у своїх словах і тим більше вчинках.

3. Під час переговорів необхідно пам’ятати:

а) потрібно по можливості суворо додержуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;

б) якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись із нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в) стежити за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

6. Японський національний стереотип.

1. Базові риси стереотипу — це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси і досконалості. Якщо говорити про організаційну сторону справи — системи і методи управління якістю, то в Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому головна причина результативності всіх систем і методів, які в інших країнах хоча й дають певні результати, але, як правило, не японського рівня.

2. Японці — безумовні традиціоналісти, але, разом з тим, оригінали. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадібно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування найрізноманітніших вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3. Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

4. Життєві риси нації — ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість володінню собою та абсолютному контролю над особистою поведінкою й емоціями.

Тема 7. Антикризовий менеджмент зед

7.1 Антикризовий менеджмент .

7.1.1 Відмінні особливості антикризового управління

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором, тому що людина усвідомлено шукає вихід із кризової ситуації, у другу чергу – знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем, що дозволяє передбачати кризові ситуації.

Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку фірми, її співробітників.

Об'єкт АКУ – виникнення і поглиблення кризи розвитку фірми і її усунення.

Суб'єкти АКУ – визначене коло осіб, які реалізують мету АКУ: власник підприємства, самостійно реалізуючої функції АКУ; фінансовий директор; функціональний антикризовий менеджер-співробітник; функціональний антикризовий менеджер-співробітник консалтингової фірми; державні і відомчі органи в особі фахівців з питань банкрутства, відомчих комісій з реструктуризації; керуючий, затверджений постановою суду в ході виробництва в справі про банкрутство; представники кредиторів.

Основні постулати АКУ: кризи можна передбачати, очікувати і викликати; кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати; до криз можна і необхідно готуватися; кризи можна пом'якшувати; управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва; кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими; управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки.

Пріоритети АКУ: мотивування, орієнтоване на антикризові міри, економія ресурсів, запобігання помилок, обережність, глибокий аналіз ситуацій, професіоналізм і т.д.; установка на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності; інтеграція по цінностях професіоналізму; ініціативність у рішенні проблем і пошук найкращих варіантів розвитку; корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інновацій.

Основною ідеологією системи регулювання банкрутства в Україні є те, що доцільніше зберегти діюче підприємство, чим розпродати його вроздріб, задовольнивши вимоги кредиторів, тому що:

• по-перше, на створення діючого підприємства затрачаються значні матеріальні, трудові, інтелектуальні і тимчасові ресурси;

• по-друге, діюче підприємство поповнює бюджет, сплачує податки, дає робочі місця, формує соціальну інфраструктуру, як мінімум, для своїх працівників;

• по-третє, при продажу діючого підприємства вроздріб з метою задоволення вимог кредиторів порушується принцип системності, що приводить до зменшення вартості підприємства.

Мета системи регулювання банкрутства – використання економічних і юридичних інструментів захисту інтересів людини: кредитора, акціонера, працівника в умовах можливого банкрутства суб'єкта господарювання.

Ця мета може бути досягнута або шляхом повного задоволення вимог зацікавлених учасників банкрутства, або шляхом відновлення нормального економічного механізму функціонування промислового підприємства, що в свою чергу буде прияти структурній перебудові економіки України у відповідності з потребами ринкового господарства.

Пріоритети системи регулювання банкрутства підприємства: соціальний захист робітників; стимулювання ведення бізнесу; дотримання інтересів всіх учасників; рівність всіх суб’єктів господарювання; відрегульоване судове та правове супроводження; збереження перспективних промислових виробництв.

Основними блоками системи регулювання банкрутства є: організаційна структура (підприємство-боржник, кредитори, Господарчий суд, місцеві органи влади, менеджмент, спрямований на запобігання банкрутства), методичне забезпечення банкрутства (юридичне та нормативне забезпечення, процедури регулювання, підготовка конкурсних управляючих), моніторинг фінансової діяльності підприємств (діагностика банкрутства підприємства, механізм запобігання банкрутства) і соціальний захист (громадські організації, фонди соціальної підтримки, програми розвитку).

7.1.2 Алгоритм діагностики банкрутства на підприємстві

Процес діагностики розвитку банкрутства (кризової ситуації) є дослідницьким інструментом і полягає в пошуку ідентифікаторів (симптомів, показників, параметрів) стану банкрутства, що дозволяють виявляти його на ранній стадії і дати оцінку діяльності підприємства з погляду розроблених інструментів для пошуку «вузьких місць» у його діяльності. Вона є одним з найбільш популярних питань серед вчених економістів, котрі займаються проблемою оздоровлення підприємств.

Діагностика банкрутства може здійснюватися як зовнішнім аудитором, так і співробітниками підприємства. Згідно ДСТУ ISO 9004-2001 перевага повинна віддаватися самооцінці підприємства з боку керівництва для підвищення результативності та ефективності діяльності підприємства.

Діагностика банкрутства являє собою систему цільового фінансового аналізу, спрямованого на виявлення параметрів кризового розвитку підприємства, генеруючих загрозу його банкрутства в майбутньому періоді.

У залежності від цілей і методів здійснення діагностики банкрутства підприємства проф. Бланк І.А. пропонує виділяти дві основні системи:

1) систему експрес-діагностики банкрутства;

2) систему фундаментальної діагностики банкрутства.

Експрес-діагностика банкрутства характеризує систему регулярної оцінки кризових параметрів фінансового розвитку підприємства, здійснюваної на базі даних його фінансового обліку за стандартними алгоритмами аналізу.

Основною метою експрес-діагностики є раннє виявлення ознак кризового розвитку підприємства і попередня оцінка масштабів кризового його стану.

Етапи експрес-діагностики:

1. Визначення об'єктів спостереження «кризового поля», які реалізують загрозу банкрутства підприємства (чистий грошовий потік підприємства; ринкова вартість підприємства; структура капіталу підприємства; склад фінансових зобов'язань підприємства по терміновості погашення; склад активів підприємства; склад поточних витрат підприємства; рівень концентрації фінансових операцій у зонах підвищеного ризику).

2. Формування системи індикаторів оцінки загрози банкрутства.

3. Аналіз окремих сторін кризового фінансового розвитку підприємства, здійснюваний стандартними методами.

4. Попередня оцінка масштабів кризового фінансового стану підприємства.

Фундаментальна діагностика банкрутства характеризує систему оцінки параметрів кризового фінансового розвитку підприємства, здійснюваної на основі методів факторного аналізу і прогнозування.

Основними цілями фундаментальної діагностики є:

1. Поглиблення результатів оцінки кризових параметрів фінансового розвитку підприємства, отриманих у процесі експрес-діагностики банкрутства.

2. Підтвердження отриманої попередньої оцінки масштабів кризового фінансового стану підприємства.

3. Прогнозування розвитку окремих факторів, генеруючих загрозу банкрутства підприємства, і їхніх негативних наслідків.

4. Оцінка і прогнозування здатності підприємства до нейтралізації загрози банкрутства за рахунок внутрішнього фінансового потенціалу.

Діагностику банкрутства як процес розпізнавання кризової ситуації можна показати через «просівання» кризових тенденцій, що намітилися, крізь «сито» аналітичних інструментів: факторів, симптомів, показників і т.д.

Схему діагностики кризової ситуації пропонуємо розділити на шість етапів.

Перший етап – підготовчий, містить у собі підбір фахівців-аналітиків, постановку мети та завдань діагностики банкрутства підприємства.

Наступним є етап збирання інформації, на якому проводиться безпосередньо збирання статистичної інформації, відбір і оцінка достовірності частини інформації, релевантній діагностиці банкрутства.

Етап проектування є основним у діагностиці банкрутства, він вимагає творчого підходу, тому що має на увазі вибір методів діагностики та побудову інструментів аналізу. З погляду автора, як основні аналітичні інструменти можуть виступати: фактори виникнення банкрутства, симптоми банкрутства, математичні моделі діагностики банкрутства, системи показників діагностики, інструменти структурно-морфологічного аналізу та методу експертних оцінок. Аналітичні інструменти залежать від сфери діяльності підприємства, його розмірів, форми власності і т.д. Критерієм побудови та відбору інструментів діагностики є їхнє максимальне сприяння реалізації поставлених цілей і завдань діагностики банкрутства.

Етап розрахунку містить у собі написання програмних засобів, використання вже існуючих засобів для розрахунків за побудованими аналітичними інструментами, а також опис якісних показників.

Аналітичний етап включає оцінку та аналіз результатів, його зміст полягає в одержанні кінцевої реалізації поставлених цілей і завдань.

Завершальним етапом є етап видачі рекомендацій з подальшого функціонування підприємства з урахуванням подолання негативних тенденцій, що намітилися.

7.1.3 Особливості антикризової стратегії підприємства

Передкризовий стан або стан прихованого банкрутства відразу істотно не впливає на підприємство й може бути усунутим за допомогою оперативних заходів і незначного коректування стратегії розвитку підприємства. Кризові ситуації, які набувають затяжного характеру, вимагають прийняття серйозніших заходів. Але і ті, і інші легше піддаються усуненню, якщо вони розпізнані вчасно та при розробці антикризових заходів враховані їхні особливості. Щодо цього будь-яке управління повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні можливості та небезпеки кризи.

Для виведення вітчизняних підприємств, які у даний момент перебувають на завершальній стадії формування кризової ситуації, із цього стану крім реалізації надзвичайних заходів для їхнього порятунку доцільне введення практики постійного відстеження можливості кризової ситуації та прийняття відповідних стратегічних і тактичних рішень, причому коректування стратегії повинно вживатися вже в передкризовій ситуації. Подібний тип управління у світовій практиці завдяки проф. Ансоффу І. одержав назву планового управління. Воно полягає в тому, що дії по усуненню загрози діяльності підприємства починаються задовго до настання збитку від реалізації цих загроз.

У тому випадку, коли підприємства віддають перевагу оздоровленню, схема розробки шляхів виходу із кризи приймає форму стратегії запобігання банкрутства (СЗБ), під якою автор розуміє детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити відновлення платоспроможності, усунення збитковості та підвищення стабільності підприємств на ринку. Питання формування стратегії запобігання банкрутства детально відображені в роботах автора.

Розробка стратегії, тобто стратегічне планування, є прерогативою вищого керівництва підприємства. Під стратегічним плануванням слід розуміти управлінський процес розробки специфічних стратегій, різного тимчасового горизонту на основі порівняння цілей, ресурсів і можливостей підприємства.

Підкреслюючи значущість стратегічного планування, необхідно відзначити наступні його особливості:

• основна мета стратегічного планування полягає в моделюванні майбутньої успішної діяльності підприємств;

• стратегічне планування орієнтоване на перспективу, при цьому «горизонт» планування може бути різним;

• стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємств, у них позначаються певні «ніші» для господарської діяльності, які надалі підлягають заповненню коштами оперативного планування.

Специфічними відмінностями СЗБ від стратегії розвитку є зміна критеріїв ухвалення рішення:

1. Підприємства, що знаходяться в умовах кризи, не мають «майбутнього», тому всі прийняті на них рішення орієнтуються на «сьогодні» чи на короткострокову перспективу (максимум півтора року) [1].

2. Основним критерієм ефективності конкретного рішення чи стратегії запобігання банкрутства стає максимізація коштів і мінімізація витрат.

Ці два положення лягли в основу стратегічного планування запобігання банкрутству.

Виділимо наступні етапи стратегічного планування по запобіганню банкрутства в промисловості:

Етап 1. Первісним етапом формування стратегії запобігання банкрутства є всебічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища. Аналіз внутрішнього середовища може здійснюватися за допомогою запропонованого в главі 5 дерева показників по вітці «Аналіз внутрішнього середовища підприємства». Завершенням першого етапу стає оцінка внутрішнього потенціалу підприємства.

Етап 2. Аналіз зовнішнього середовища виникнення банкрутства. На цьому етапі виявляються макроекономічні причини, що призвели до кризи, такі як політичний, економічний, соціальний і технологічний фактори, а також вплив конкурентного середовища: постачальники, конкуренти, споживачі. Аналіз зовнішнього середовища також може здійснюватися за допомогою запропонованого в главі 5 дерева показників по вітці «Аналіз зовнішнього середовища підприємства». Завершенням другого етапу стає оцінка внутрішнього потенціалу підприємства.

Етап 3. Після оцінки зовнішнього та внутрішнього потенціалу запобігання банкрутства відбувається перегляд парадигми розвитку, місії й системи цілей підприємства шляхом формулювання бажаних результатів, які сприяють виходу з економічної кризи.

Етап 4. Формалізацію вибору моделі поведінки можна зробити за допомогою оцінки зовнішнього потенціалу запобігання банкрутства підприємства. Високому потенціалу відповідає наступальна модель, низькому - захисна.

Етап 5. Вибір базової стратегії запобігання банкрутства підприємства.

Етап 6. Розробка функціональних стратегій.

Етап 7. Розробка тактичних заходів щодо відновлення платоспроможності в рамках кожної з базових стратегій запобігання

7.2 Страхування у зовнішньоекономічній діяльності.

Об'єктами страхування у ЗЕД виступають матеріальні або майнові інтереси, пов'язані з різними аспектами зовнішньоекономічного співробітництва (торговельні, валютні, кредитні, виробничо-інвестиційні та ін.).

Суб'єктами страхування у ЗЕД (страхувальниками) можуть бути і окремі фірми, і держава в цілому як контрагент зовнішньоекономічної угоди.

Щоб з'ясувати, чому необхідно використовувати механізм страхування в практиці ЗЕД, розглянемо приклад. Припустимо, що експортер X з країни А згідно з умовами зовнішньоторговельної угоди з імпортером Уз країни В відправив своєму контрагентові партію товару. Транспортування включає сухопутний (автотранспортом) та морський (вантажним судном) елементи шляху. Платіж відбудеться через три місяці під моменту поставки товару. Які ризики можуть виникнути у суб'єктів ЗЕД при виконанні цієї угоди?

1. псування товару під час його перевезення (як морського, так і сухопутного);

2. аварія транспортного засобу, яка може спричинити ушкодження або загибель вантажу;

3. забруднення навколишнього середовища або/та ушкодження здоров'я або/та майна третіх осіб;

4. зміна курсу валюти ціни/платежу протягом дії договору, що на момент розрахунку призводить до втрат валютної виручки експортера або імпортера;

5. відмова імпортера (наприклад, у разі банкрутства) здійснити платіж.

Це далеко не повний перелік ризиків, які загрожують виконанню даної зовнішньоторговельної операції. Практично кожна зовнішньоторговельна угода супроводжується значною кількістю ризиків. Це зумовлено значним ступенем невизначеності зовнішнього середовища у зв'язку з територіальною віддаленістю суб'єктів ЗЕД, різним політичним, економічним, соціально-культурним станом їх національних економік, непередбаченими змінами внутрішньої (в країнах контрагентів ЗЕД) та світової ринкової кон'юнктури на відповідних ринках, недостатністю інформації про контрагента, недосконалістю транспортних засобів, збільшенням кількості, масштабності, руйнівної сили природних та техногенних катастроф, промислових аварій, ДТП тощо. Як правило, кожний суб'єкт зовнішньоекономічної угоди ризикує не тільки очікуваним прибутком, а й основним капіталом (наприклад, експортер може втратити товар під час транспортування, кредитор - не отримати суми боргу та відсотків, іноземний інвестор - назавжди лишитися своїх ПЗІ та т. ін.; кожна зовнішньоекономічна операція передбачає валютно-фінансові розрахунки, за яких будь-який суб'єкт ЗЕД може понести суттєві збитки внаслідок валютних ризиків; завжди існує імовірність завдання шкоди третім особам і, як наслідок, великі суми відшкодувань).

Оскільки жоден контрагент не бажає понести значних матеріальних витрат у зв'язку з відшкодуваннями власних збитків або шкоди, завданої третім особам, доцільно звернутися до інституту страхування.

Основні пункти договору страхування:

• назва документа;

• назва та адреса страховика;

• назва страхувальника та його адреса;

• розмір страхової суми;

• перелік страхових випадків, визначення розміру тарифу, розміру і термінів сплати страхових внесків;

• термін дії договору;

• порядок зміни та припинення дії договору;

• права та обов'язки сторін і відповідальність за невиконання чи неналежне виконання умов договору;

• інші умови за згодою сторін;

• підписи сторін.

Класифікація ризиків ЗЕД та організаційних форм страхування пов'язана з двома основними моделями ЗЕД: зовнішньоторговельною та виробничо-інвестиційною.

Зовнішньоторговельна модель базується на міжнародному поділі праці (МПП) та пов'язана, переважно, з торговельними операціями суб'єктів зовнішньоторговельної діяльності.

Об'єктами страхування тут виступають, головним чином, майнові інтереси стосовно вантажів і транспортних засобів, а також валютні та кредитні відносини, що обслуговують торговельні угоди. З точки зору товарних форм, при торговельній моделі зовнішньоекономічної діяльності переважають традиційні (одиничні) товари. Номенклатура ризиків також, в основному, стосується класичних (пожежне страхування, страхування загибелі вантажів та ін.).

Організаційною формою страхування спочатку стає взаємне страхування, що базується на розкладковій системі; далі з розвитком ринкових відносин, крім взаємного страхування, з'являються такі форми, як акціонерне страхування, при якому страховиком виступає акціонерне товариство, та державне страхування, коли страховиком виступає держава.

В міру розвитку якісно нового зрушення суспільного поділу праці - світогосподарського (СГПП) - складається виробничо-інвестиційна модель зовнішньоекономічної діяльності. На відміну від торговельної моделі, у світогосподарчий обмін втягуються нові товарні форми: товари-групи, товари-об'єкти, товари-програми. Отже, відбувається значне розширення спектра об'єктів страхування. Поява нових товарних форм призводить до диверсифікації вже існуючих і появи нових ризиків. Так, виникає страхування технічних ризиків, пов'язане з СГПП на базі спільного будівництва різних товарів-об'єктів і товарів-програм. З'являються такі нові зовнішньоекономічні ризики (і відповідно, види страхування), як, наприклад, страхування іноземних інвестицій від політичних ризиків, екологічне страхування, страхування персоналу, що виїжджає за кордон у рамках трудової міграції і т. ін.

Паралельно з появою видів страхування, пов'язаних з виникненням нових ризиків, широко розвиваються традиційні види зовнішньоекономічного страхування: транспортне (морське, автомобільне і т.п.), страхування фінансових ризиків, у т.ч. експортних комерційних кредитів, валютних ризиків тощо.

При виробничо-інвестиційній моделі зовнішньоекономічної діяльності особливу роль у страхуванні зовнішньоекономічних ризиків набуває страхування відповідальності. Багато об'єктів страхування включають у обсяг страхового захисту ризики страхування відповідальності за завдання шкоди третім особам.

Особливу роль у страхуванні зовнішньоекономічної діяльності починає відігравати інститут перестрахування як економічний механізм перерозподілу великих і небезпечних ризиків між страховиками в масштабі сучасного світового господарства.

На сучасному етапі розвитку зовнішньоекономічних зв'язків практично не існує об'єктів, процесів чи операцій зовнішньоекономічної діяльності, не захищених інститутом страхування. Страхування зовнішньоекономічних ризиків стає невід'ємним атрибутом зовнішньоекономічних угод.

Ризики ЗЕД можна класифікувати за такими критеріями:

• основні моделі ЗЕД;

• види ЗЕД;

• галузі та види страхування.

Страхування ризиків ЗЕД при торговельній моделі включає страхування об'єктів зовнішньоторговельних угод (товари, транспортні засоби), відповідальності, пов'язаної з ними, а також валютно-кредитних відносин, що їх обслуговують (експортні кредити, валютні ризики).

Страхування ризиків ЗЕД при виробничо-інвестиційній моделі охоплює міжнародний рух чинників виробництва (міжнародний кредит, ПЗІ, міжнародну трудову міграцію), відповідальність, пов'язану з ними, та валютно-кредитні відносини, що їх супроводжують.

Страхування зовнішньоекономічної діяльності охоплює численні страхові ризики, що відносяться до всіх видів ЗЕД та всіх галузей страхування: майнового, відповідальності, особистого.

Суб'єкти зовнішньоекономічних зв'язків поділені національними кордонами. Це визначає основну особливість страхування в зовнішньоекономічній діяльності. Воно функціонує не в рамках національних економік, а в середині метасистеми сучасного світового господарства.

Ця істотна особливість визначає ряд специфічних рис страхування в зовнішньоекономічній діяльності:

1. Сфера зовнішньоекономічного співробітництва характеризується високим ступенем ризику, а самі об'єкти страхування - значною вартістю.

2. Специфіка зовнішньоекономічних ризиків зумовила особливості організації страхової діяльності:

   • підвищення вимог до фінансової стійкості страховиків;

   • розвиток міжнародного маркетингу страхових компаній;

   • впровадження в практику страхових фірм єдиних уніфікованих правил і технологій проведення страхових операцій;

   • формування міжнародних і наднаціональних інститутів регулювання.

Важливою умовою страхування зовнішньоекономічної діяльності є дотримання принципу високої добропорядності (стосовно норм поведінки) страховика та страхувальника.

Обов'язковою є наявність у страхувальника страхового інтересу, тобто матеріальної зацікавленості в благополучному результаті зовнішньоекономічної операції.

Більшість страхових договорів укладається на добровільній основі, однак, незважаючи на це, страхування фактично перетворилося в невід'ємний елемент зовнішньоекономічних угод.