9.9. Управление организационными преобразованиями

9.9.1. Виды организационных преобразований

Современное производство отличается высокой динамично­стью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, обостряющейся конкуренцией, политическими и соци­альными процессами. В настоящее время каждое эффективно работающее предприятие постоянно находится в состоянии перманентных изменений продукции, технологии, персонала, системы организации производства. В связи с этим стала разра­батываться теория управления организационными изменения­ми. Некоторые аспекты этой теории рассмотрены в монографии проф. В. Крюгера.

В зависимости от глубины преобразований В. Крюгер выделя­ет следующие виды трансформаций [Kruger. S. 359].

1. Реструктуризация (Restrukturirung) — изменение производ­ственных и организационных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управ­ления, систем обработки информации.

2. Переориентация (Reorientirung) — изменение профиля продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений пе­реориентации является конверсия оборонных предприятий — перевод их на выпуск продукции для населения.

3. Обновление (Revitalisierung) — преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т. д.

4. Переоценка ценностей (Remodellierung) — изменения в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринима­тельской культуры, социальных проблем.

Таким образом, изменения могут относиться как к веще­ственным элементам (оборудование, помещения, средства транспорта и связи), так и к идеологии, стилям и методам уп­равления.

Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих или замедляющих перемены. Барьеры могут быть внутренними и внешними.

Внутренние барьеры связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой иерархии импульсы к преобразованиям, идущие как сверху (от лидеров предприя­тия), так и снизу (от рабочих, инженеров, экономистов и т. д.) могут затухать и искажаться после прохождения многочислен­ных иерархических «фильтров».

Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традиций фирмы, т. е. эти барьеры определяются тем, что можно назвать «генети­ческим кодом» предприятия. Наиболее глубокие и сложные пре­образования требуют изменений именно в «генетическом коде». Такие изменения обычно происходят за достаточно длительный период.

Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий яв­ляется ключевой проблемой глубоких изменений.

Внешние барьеры преобразований могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой, источниками финансирования.

В книге В. Крюгера рассматриваются два вида преобразова­ний: эволюционный и революционный [Kriiger. S. 371].

Эволюционная модель соответствует естественному ходу про­изводства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваива­ет новые методы и при первых положительных результатах со­трудники предприятия с большой уверенностью делают следу­ющие шаги. Недостатки эволюционной модели: длительность преобразований, которые могут отставать от требований окру­жающей среды, а также атмосфера постоянного неустройства, мешающая продуктивной деятельности.

Революционная (переломная) модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сло­жившиеся стереотипы поведения, методы производства и уп­равления. Такая модель может быть осуществлена только при очень активных действиях руководителей и значительных ресур­сах, которые должны быть в наличии перед началом преобразо­ваний. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности предприятия, четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобра­зований и ограниченными возможностями коррекции приня­тых решений в ходе их осуществления.

В. Крюгер отмечает, что вопрос о выборе эволюционного или революционного пути остается открытым.

После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их осуществления, в котором отража­ются планируемые мероприятия, их исполнители, сроки, за­траты, источники финансирования, методы контроля.