24. Визначення потреби у персоналі.

одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из организационной структуры управления, требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. 

Методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости); методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости; стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ; методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

При определении потребности в персонале, задача специалиста в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть организация в ближайший период, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Стратегические задачи и бизнес-планы организации. Только имея информацию о дальнейшем развитии (возможно даже неформализованную), можно начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от ключевых фигур в организации.

(Обязательно нужно получить штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям).

Также полезным будет собрать и структурировать информацию о деятельности организации за прошедшие периоды.

И, что особенно важно, нужно собрать максимум информации о существующих кадрах (анкеты сотрудников, их личные данные, результаты оценочных процедур, аттестаций, персональные данные об обучении персонала, а также желательна информация о дополнительных навыках сотрудников); Предпринимается анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.

И только после всего этого следует заняться непосредственно планированием.

А также переходить к процессу принятия решения:

- Привлекать ли человеческие ресурсы извне;

- или Частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;

- или Сократить персонал за неимением в нем надобности.

В целом, для расчета потребности в персонале используют:

- Метод определения трудоемкости (или т.н. «фотография рабочего дня»); В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а также месячной и годовой выработки.

- Метод расчета по нормам обслуживания; Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах – государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала, но только…

Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) имеет следующие основные разделы:

• характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;

• содержание выполняемых задач, а также основные предписания по выполнению задач;

• описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места;

• права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Указанные два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

- Метод экспертных оценок; основан на мнении специалистов (топ и мидлл-менеджеров). В основе лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех возможных в данном случае методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. В коммерческих компаниях этот метод можно сказать, что доминирует.

В «особо продвинутых случаях» для стратегического планирования потребности в персонале (не тактического), даже применяется подобие метода Делфи по процедуре (но чаще все-таки, к этой сложной процедуре прибегают не для кадрового, а для общего стратегического планирования).

- Метод экстраполяции; При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях, в стабильной среде. Украинский бизнес и экономика, увы, не особо нестабильны. Поэтому даже метод скорректированной экстраполяции (при котором учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.), зачастую не позволяет получить удовлетворительные результаты.

- Сценарное планирование; поскольку в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды разрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз является слишком рискованным, применяется техника сценарного планирования. Его смыслом является конструирование, создание различных «историй», различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые должны быть хорошо структурированными и логичными. Суть метода заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации на наличие предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

- Методы математического моделирования; обычно обеспечивают несколько упрощенный анализ кадровых потребностей в организации. Но зато при изменении входных данных эти потребности могут проверяться для различных ситуационных сценариев. Такое прогнозирование хорошо облегчают компьютеры и программное обеспечение по автоматизированным системам кадрового учета (система «КАДРЫ»). При этом необходимо, чтобы информация о кадрах поступала из большого количества источников (отделов или подотделов кадров, труда и заработной платы, социального развития, медсанчасти и др.). Должен быть четко организован документооборот, документы должны быть формализованы, четко прописаны вычислительные и логические операции при их обработке.