12. Концепція розвитку людини за к. Арджирисом та її значення для практики управління персоналом.

Крисс Арджерис разработал теорию «Незрелость – зрелость в поведении человека».

По его мнению в не зависимости от сферы деятельности и страны, большинство работников низшего уровня, управленческого персонала среднего уровня и некоторые ведущие работники управления являются очень незрелыми людьми. Он не дает точного определения незрелости, лишь намекает на те качества, которые могут определять незрелость. Например, если вы пассивны, то это намек на то, что вы незрелы. По мере созревания развивается активность. Вы можете взять на себя роль лидера, вносить свои предложения, а не ждать, что все получится само собой. Намеками на незрелость может быть зависимость от других; небольшое число схем поведения, его однообразность; поверхностные интересы, число которых невелико; краткосрочность перспективы – т.е. волнение о том, что происходит в данном месте и в данный момент и безразличие к тому, что будет завтра или на следующий год. Еще одним признаком незрелости является нахождение в подчиненном положении, ощущение того, что вы хуже других. И, наконец, незрелому человеку не хватает чувства самоотчета – незрелый человек думает только о себе. Когда вы становитесь зрелым, вы большую часть времени думаете о других.

Незрелый человек – это тот, кто не делает свою работу, пока его не заставят. Без постоянного присмотра он расслабляется, а основные и немалые усилия прилагает на то, чтобы создать видимость активной работы.

Способствует поддержанию незрелости постоянный контроль, монотонная, конвейерная работа или сродни ней, которая не дает реализоваться творческим способностям.

Некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее. В теории управления есть явление, которое называют «Эффект Пигмалиона». Суть феномена заключается в том, что людям свойственно достигать тех высот, которых от них ждут окружающие (и, тем самым, внушают это). Экспериментально доказано, что руководители, высоко оценивающие своих подчиненных и ожидающие от них хороших результатов, получают более высокие результаты. А руководители, считающие своих подчиненных сборищем лентяев и тугодумов, т.е. изначально настроенные на плохие результаты, получают именно их. Из-за такого отношения исполнители лишены возможности проявлять свои способности, реализовывать свой интеллектуальный потенциал и поэтому «перестают расти». Такими действиями руководители формируются безынициативные и беспомощные работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала. Иными словами «Эффект Пигмалиона» - это установка на провал.

13. Внесок теорій лідерства у теорію та практику менеджменту персоналу.

●Теории лидерства

Тид Ордуэй – американский исследователь, который развивал идеи социальной ответственности менеджмента, выделил пять характеристик лидера:

1) Физическая и нервная энергия. Лидерство – это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать более чем средним запасом энергии;

2) Сознание цели и направления. Цель должна вдохновлять тех, кем он управляет, на ее достижение;

3) Энтузиазм. Настоящие лидеры воспринимают себя как бы одержимыми некоей силой, этот внутренний энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы влияния;

4) Вежливость и обаяние. Для лидера лучше, если его любят, а не боятся. Ему необходимо уважение подчиненных для того, чтобы оказывать на них реальное влияние;

5) Порядочность, верность себе, необходимые для того, чтобы заслужить доверие.

- Стили лидерства ("системы Лайкерта").

Американский социолог Ренсис Лайкерт в духе Мак Грегора выделил 4 типа организаций, отличающихся типом лидерства.

Оганизации 1-го типа эксплуататорские и авторитарные. Здесь руководители и лидеры не доверяют своимподчиненным, мотивация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу, - это неточная и даже фальсифицированная информация. Задания навязываются сверху, там же принимаются все важные решения.

Организации 2-го типа – это благожелательный и авторитарный тип. Отношения между лидерами и подчиненными строятся по принципу "мастер-работник", Наблюдается некоторое соучастие подчиненных в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными являются патерналистскими.

Организации 3-го типа – в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются сподчиненными, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Организации 4-го типа - в теории Р. Лайкерта тип организации, основанный на участии в принятии решений. Лидеры доверяют своим подчиненным и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач, что должно снять скрытое противодействие этим целям; функции контроля не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Четыре стиля лидерства по Лайкерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Макгрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "X" и "У". Однако "системы Лайкерта" точно также применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям

Интересный результат относительно характеристик лидера был получен известным американским консультантом а области бизнес-экономики Уорреном Беннисом.

Он эмпирически исследовал 90 успешных лидеров и таким образом определил четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

- способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру, у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных.

после серии исследований Танненбаум и Шмидт установили, что прежде, чем решить какими должны быть действия — демократичными или автократичными — в той или иной ситуации, необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценить свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является природа возникшей проблемы. Кроме того, стоит обращать внимание на компетенцию группы в целом по данному во просу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможные вариантов выбора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного, ответственного за ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления.