6) Метод разделения по географическому положению

В соответствии с этим методом каждая организация или филиал какой-либо организации рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства. Наиболее подходит для формирования внешних торговых отделений.

Преимущества данного метода:

• организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

• слаженность и быстрота работы филиала;

• отсутствие бюрократических преград;

• способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Недостатки данного метода:

• раздробление функций организаций по филиалам, и как причина – ослабление координации деятельности;

• уменьшение роли центрального аппарата и его полномочий;

• потеря особенностей специализации функций на уровне организации;

7) Метод комбинированного разделения

Данный метод предполагает применение в организации одновременно нескольких методов построения орг. структуры. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Большинство фирм применяет именно этот метод, что позволяет их орг. структурам быть более гибкими при дальнейшей корректировке целей и стратегии фирмы, изменении условий и т.д.

21. Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

Выделяют 14 факторов, воздействующих на централизацию и децентрализацию в распределении полномочий.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тенденцию к централизации на высших уровнях.

2. Оперативность применения полномочий. В случае, когда необходимо оперативное решение, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие.

3. Необходимая степень координации в работе. Для реализации данного фактора требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в управленческой единице, осуществляющей процесс координации.

4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации работников усиливается тенденция в делегировании полномочий.

5. Место выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей, которые связаны с определенным методом в географическом плане. Чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации.

6. Стремление руководителей к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные моменты, как повышение их опыта и мастерства, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля и т.п. Это способствует подготовке второго ряда руководителей, которые могут занять вакантные должности.

7. Организационно-правовая форма предприятия. Например, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответствующего министерства или от интереса высшей администрации, что в большинстве случаев ведет к излишней централизации власти.

8. Возможности контроля над подчиненными. Делегирование руководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление постоянного контроля по выполнению обязанностей. Эффективная система контроля позволяет более широко делегировать полномочия.

9. Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти, что оказывает негативное воздействие на распределение полномочий.

10. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерной техники. Эффективность такой системы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений.

11. Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне которых осуществляется деятельность организации, оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.

12. Уровень развития коллективных форм организации и стимулирования труда (что выражается в укрупнении объектов планирования, учета, контроля и т. д.). Чем он выше, тем ниже степень централизации.

13. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

14. Норма управляемости (диапазон контроля, сферы управления). Заключается в выборе оптимального количества подчиненных в расчете на одного руководителя, для создания наилучших взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды орг. структуры.

Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленность. Каждый из этих факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия этих факторов неодинаковая и зависит от конкретных условий определенного предприятия.