Психология конфликта

В условиях конфликта руководитель может руководствоваться следующими стратегиями:

1. Стратегическое соперничество (противоборство). Руководитель стремится к командной роли, к тому, чтобы диктовать своим партнерам свой путь выхода из ситуации. Такая стратегия способствует успеху, но при этом, как правило, игнорируются интересы другой стороны.

2. Стратегия сотрудничества (кооперация). Положительные результаты получаются при учете интересов другой стороны.

3. Стратегия компромисса. Что – то среднее между противоборством и сотрудничеством. Такая стратегия не является пораженческой, но и не совсем результативная, она направлена на установление хороших отношений, чем на хорошие результаты, из-за боязни риска и ответственности.

4. Стратегия избежания конфликта (уход). Уход от намеченной цели, от ответственности. Такую стратегию выбирают некомпетентные руководители.

5. Стратегия приспособления (умиротворение). Руководитель не проявляет ни активности ни заинтересованности в достижении цели, стремится избежать конфликта с начальником и другими руководителями, уходит от ситуации.

Конфликт может возникать не только между людьми, но и между группами, а руководитель должен следить как за отношениями внутри группы, так и между группами. Сами группы могут соперничать не только за достижение общих целей, но и за сферы влияния. Казалось бы, конкурирующие группы должны работать лучше. На самом деле сначала группа сплачивается, при этом победившая группа испытывает радость, а проигравшая неуверенность в своих силах, уныние. Но наличие общих целей не всегда сплачивает людей, вскоре начинается борьба за власть и столкновение мнений внутри группы. Создать группу без конфликтов – задача нереальная. Поэтому в своих действиях руководитель должен руководствоваться ориентиром не на отдельно взятого человека, а на всю группу, а потом группа будет воздействовать на человека. Иногда в группе появляется какой – нибудь карьерист, который считается только со своими интересами, сто других приводит в ярость. Здесь требуется авторитет и умение руководителя. Серьезной ошибкой может быть снабжение таких людей информацией, которую они могут использовать против других сотрудников. Иногда руководитель не располагает информацией, тогда это грозит последствиями сплетен и слухов. Особенно реальна такая ситуация, когда у работников мало работы.

Сложность разрешения конфликтов в то, что чаще всего они возникают на фоне отрицательных эмоций, когда человек не в состоянии мыслить конструктивно. Очень много причин, состоящих в комплексе неполноценности, ущемлении чувства собственного достоинства.

Неправильные действия руководителя в конфликте:

1.Недостатки организации управления.

2. Нечетко обозначенные права и обязанности. Тогда каждый возьмет на себя функции, какие пожелает. Неформальные лидеры берут на себя функции руководителей, идет блокировка чьих –то интересов, недовольство, конфликт.

3. Неритмичность и нестабильность режима труда.

4. Неудовлетворенность своим трудом. Отсутствие элементов творчества, низкая значимость работы, отсутствие моральных и материальных стимулов.

5. Недостатки в индивидуальном стиле руководства.

Авторитарный стиль может быть эффективным в определенное непродолжительное время. Либеральный стиль может быть очень конфликтным. Если эти стили длятся долгое время, то они могут стать источниками конфликта. Также имеет значение отсутствие иерархии связи – когда увеличивается численность коллектива, тогда его члены выходят из под контроля и хаос приводит к конфликту.

6. Неправильная оценка труда:

• ошибка центральной тенденции. Оценивающие не дают высоких и низких оценок, только средние.

• ошибка контраста и подобия – качества оцениваемого сравниваются со своими.

• Гала – эффект – по общему мнению о работнике руководитель оценивает его отдельные качества, и наоборот.

• Ошибка снисходительности – когда из симпатии к оцениваемому зависит его оценка.

• Ошибка близости из-за сравнения оцениваемого с кем-то другим.

Конфликт часто возникает из-за псевдоавторитета. Причины его появления:

1. Руководитель считает, что уровень подчиненных значительно ниже, чем его, и считаться с ними нецелесообразно.

2. Рук-ль думает, что подчиненные должны его бояться. На самом деле страх снижает производительность труда на 40%, а у творческих профессий на все 70%.

3. Иметь псевдоавторитет гораздо легче, чем настоящий. Его пытаются внушить грубостью и хамством. Это то, что, с одной стороны, является способом защиты, а с другой снижает инициативу.

При анализе кон-та следует учитывать различные группы интересов:

- действительный интерес, который объективно отражает положение групп в социальном конфликте и его исходе.

• ценностно-ориентированный интерес со знанием того, что должно быть.

• Завышенный интерес, который вызван переоценкой имеющихся сил неадекватностью предъявляемых претензий.

• Надуманный интерес, который вызван искаженным пониманием своего положения.

• Интерес, который не является реальным интересом данной группы, а представляет интерес совсем другой группы.