4.2.3. Оценка стратегических возможностей фирмы посредством анализа внутренней среды и внешней среды

На каждом предприятии цели определяются руководителем на основании потребностей этого предприятия в решении первоочередных задач, задач второй очереди и т.д.

Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

- изменения, происходящие на рынке;

-определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии предприятия;

- определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды дает возможность получить такие результаты, которые могут повлиять на принятие решений в области выбора целей, а также на всю деятельность предприятия в перспективе развития. Факторы внешней среды подразделяются на семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение, социальное поведение. В большей степени стратегическое планирование зависит от экономических, политических и рыночных факторов.

Разработка стратегии базируется на анализе внутренних сильных и слабых сторон предприятия, изучении стратегических альтернатив.

Диагноз внутренних проблем предприятия проводится с помощью управленческого обследования - методическая оценка функциональных зон предприятия. При обследовании рассматривают пять функций: маркетинг, финансы, трудовые ресурсы, культура и образ предприятия.

На основании обследования, выявления сильных и слабых сторон по степени важности руководство выбирает те области и зоны, которые требуют немедленного решения, и те, которые могут подождать.

При оценке стратегических возможностей фирмы используется метод четырехпольного анализа, приведенный в табл. 1.

Самая благоприятная ситуация для фирмы складывается, когда воз­можности внешней среды совпадают с сильными сторонами предпри­ятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают кризисную ситуацию и препятствуют осуществлению бизнеса. Предприниматель, учитывая раз­личные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основ­ные стратегические направления деятельности предприятия.

После этого внутренние силы приводятся в соответствие с внешней средой и руководство готово к выбору соответствующей альтернативы стратегии.

Таблица 1

Оценка стратегических возможностей фирмы посредством четырехпольного анализа

	1. Слабые стороны предприятия	2. Сильные стороны предприятия
3. Возможности, предоставляемые внешней средой	Устранение недостатков предприятия	Укрепление преимуществ предприятия
4. Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

4.2.4. Разработка стратегии, типы стратегии

Перед предприятием в основном стоят четыре альтернативы или типа стратегии (рис. 4.2.).

Сокращение

Рост

Ограниченный рост

Стратегические альтернативы

Сочетание

Рис. 4.2. Типы стратегии

Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением целей от достигнутого, скорректированных на процент инфляции. Такая альтернатива выбирается в том случае, когда имеется устойчивая технология и предприятие удовлетворено своим положением. Это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Альтернатива сокращения выбирается весьма редко и означает путь рационализации производства продукции. В этом случае могут быть варианты:

- полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

- отделение некоторых подразделений предприятия или видов деятельности;

- сокращение некоторых видов производств и переориентация на выпуск новой продукции с целью получения прибыли.

Стратегия сокращения используется в том случае, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и появляется необходимость в реорганизации предприятия.

Стратегия роста означает ежегодное повышение уровня целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в развивающихся отраслях с бурно изменяющимися технологиями.

Стратегия сочетания означает объединение перечисленных стратегий в единое целое и используется предприятиями, действующими в нескольких отраслях. Например, руководство АО «Кулебакский металлургический завод» приняло решение ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд других морально устаревших производств. Одновременно привлекаются средства на строительство крупного современного электросталеплавильного производства и расширение сортопрокатного цеха.

На основании рассмотрения нескольких альтернатив руководство предприятия затем обращается к конкретной стратегии. Целью руководства является выбор альтернативы, обеспечивающей долгосрочную эффективность предприятия. Выбор должен быть обоснованным и поддерживаться трудовым коллективом. На стратегический выбор может повлиять: степень риска, реакция владельцев акций, учет знания прошлых стратегий, фактор времени.