22. Установление стандартов kpi и проблема бенчмаркинга
«Показатели деятельности не интересуют нас сами по себе, а только служат инструментом, помогающим менеджерам принимать решения, касающиеся цепи поставок»1. Поэтому выбор стандарта зависит от целей управления. Показатели позволяют
− оценить степень достижения цели путем сравнения плановых показателей с фактическими;
− сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний, разных участков цепей поставок);
− сравнить однородные показателей за разные периоды времени;
− анализировать влияние изменений на цепь поставок;
− выявлять «узкие места» в логистике.
Д. Уотерс отмечает четыре основных способа, позволяющих судить о показателях деятельности, используя сравнение
1. с абсолютными стандартами – лучшими результатами, которые вообще возможно достичь;
2. с целевыми показателями;
3. с прошлыми стандартами – результатами, достигнутыми в прошлые периоды;
4. со стандартами конкурентов.
В мировой практике широко используется формальный метод, предусматривающий сравнение с лучшими образцами – бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг, процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний. В России установление стандартов показателей и сравнение их значений с результатами конкурентов и применение лучшей практики передовых компаний связаны с рядом трудностей и, зачастую, практически невозможны. Это обусловлено чрезвычайной закрытостью и изолированностью российских компаний, конфиденциальностью финансовых показателей и коммерческой деятельности в целом.
Более того, практика применения ССП еще не достигла достаточного развития в России, в связи с чем у многих компаний отсутствуют системы KPI, в том числе и логистических, что затрудняет сравнение результатов деятельности на основе общепринятых стандартов.
Западные компании регулярно публикуют отчеты о логистической деятельности. Можно использовать процедуру бенчмаркинга в отношении иностранных компаний.
23. Процедура бенчмаркинга в логистике
Бенчмаркинг проводится в несколько этапов
Выбор процессов для сравнения и
определение показателей сравнения
Определение конкурента с лучшими
результатами и сбор данных о его операциях
Сравнение операций, выявление различия в результатах и их анализ
Поиск причин различий и определение
способов их устранения
Проектирование или перепроектирование процессов, определение новых целевых показателей работы
Реализация планов, мониторинг текущей работы, продолжение бенчмаркинга способов их устранения
24. Правила разработки стратегических мероприятий
Стратегическими являются мероприятия, имеющие тесную привязку к целям, определенным в ССП. Например, внедрение новой ИТ-системы, приобретения, заключение договора о кооперации с одним из конкурентов и т.п. ССП начинает действовать, когда реализуются стратегические мероприятия. Основная идея ССП – «перевод стратегии в действия!».
Стратегические мероприятия – основа для распределения средств в рамках процесса реализации стратегии. Они позволяют соизмерить цели с имеющимися ресурсами. Это еще один тест на реализуемость намеченных целей.
При выборе стратегических мероприятий необходимо оценить затраты на реализацию мероприятия, определить ответственного за реализацию мероприятия и оценить время, необходимое для реализации стратегического мероприятия. Для выбора стратегических мероприятий может быть рекомендована модель компании Horvath & Partners для структуризации мероприятий в соответствии со своим вкладом в достижение цели и затратами, рис.3.5.
Если подход, представленный на рис.3.5, невозможно реализовать, то рекомендуется расстановка приоритетов по критерию срочности. Сначала отбираются стратегические мероприятия, которые нужно реализовать срочно в полном объеме. Затем мероприятия, которые нужно реализовать сразу, но при использовании ограниченного объема ресурсов. Остальные мероприятия откладываются «на потом». Далее необходимо детализировать СМ. Это, как правило, поручается конкретным исполнителям.
25. Виды показателей(+ вопрос 29)
Показатели выполняют ряд функций
− преобразовательную: перевод целей на операционный уровень и определение показателей для достижения целей.
− стимулирующую: учет показателей с целью обнаружения изменений.
− нормативную: определение критических значений как конечных величин.
− контрольную: учет показателей с целью получения информации о расхождении в плановых и фактических результатах.
При выборе показателей необходимо учесть следующее.
Показатели должны однозначно выразить содержание стратегических целей (рекомендуется для стратегической цели использовать не больше двух показателей), определить степень достижения цели и обеспечить развитие управляемого объекта в намеченном направлении.
Если цель сформулирована неясно и неконкретно, то определение показателя для такой цели затруднено. Надо быть осторожным при оценке целей, измеряемых показателем, в котором взвешены и агрегированы отдельные факторы. Кроме того, следует избегать противоречивости показателей.
Решающие критерии – влияние того или иного показателя на поведение сотрудников и максимально точное отражение степени достижения описываемой цели.
В качестве целевых значений показателей могут быть установлены:
· данные настоящего или прошлых периодов;
· данные бенчмаркинговых исследований (внутрифирменного и межфирменного);
· результаты опроса клиентов, сотрудников (метод экспертных оценок).
В любом случае: сбалансированность целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений.
Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов, как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий горизонту стратегического планирования – 3-5 лет. Целевое значение устанавливается в привязке к окончанию
горизонта планирования, а затем по отрезкам периода, как правило, годам.