1.4. Соединение ссп с оперативным планированием
Прозрачность стратегии, представленной в ССП, позволяет устанавливать цели тактического и оперативного планирования.
22)Установление стандартов kpi и проблема бенчмаркинга. Процедура бенчмаркинга
Основные KPI служб логистики могут устанавливаться на основе процедуры бенчмаркинга или на основе достигнутых в прошлые периоды уровней показателей.
Первый способ широко принят в мировой практике. Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг, процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний.
Для установления стандартов каждого показателя необходимо отнормировать выполнение каждой операции в рамках выделенных бизнес-процессов и создать базу по всем операциям.
В целях позиционирования цепи поставок в конкурентной бизнес-среде и осуществления стратегического контроллинга логистических бизнес-процессов SCOR-комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта разрывов, рис. 4.11. По результатам сравнения определяются разрывы KPI, которые служат основой принятия стратегических решений по улучшению логистики в цепи поставок.
29) Методы и примеры расчета основных kpi служб логистики
В табл. 4.6 приведены формулы и рекомендованная периодичность расчета основных LPI для логистики. Ряд других показателей могут быть рассчитаны аналогичным образом.
Требования:
Практическая реализуемость (не должна быть через чур сложной);
Прозрачность (понятно сотрудникам), рис.4.12;
Рентабельность (соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами;
Легитимность (не должна противоречить правовым условиям).
Каскадирование ССП до уровня сотрудника. Индивидуальные цели должны измерять вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В соответствии с индивидуальными целями и ежедневными требованиями (планы проектов, оперативные задачи, требования к должности, оценка руководителем) устанавливаются мероприятия, оперативные цели.
После определения целей определятся степень достижения целей. Методы оценки – номинальный, ординальный, кардинальный (рис.4.13).
Если цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Пример, иллюстрирующий возможность документирования согласования целей, приведен на рис.4.14.
31) Основные отчетные формы оценки результатов логистической деятельности компании
Требования к системе отчетности по ССП:
соответствие стратегии;
соответствие потребностям менеджмента;
концентрация на ключевых аспектах (отказ от излишней детализации);
разумная периодичность составления отчетности;
направленность отчетов на цели;
взаимосвязь показателей и мероприятий.
Единого стандарта для составления отчетных форм нет. В табл. 4.7 и 4.8 показаны примеры фрагментов отчетов по KPI логистических подразделений.
|
Платформа бенчмаркинга |
|
|||||
|
Обзор метрик |
KPI |
Факт |
конкуренты |
Ср.отрасл. |
лидер |
Ценность от улучшения |
ВНЕШНИЕ |
Надежность цепи поставок |
Выполнение доставки к согласованной дате |
70% |
85% |
90% |
95% |
|
Коэффициент удовлетворенности |
83% |
94% |
96% |
98% |
|
||
% «совершенных» заказов |
7 |
80% |
85% |
90% |
$3,0 млн. |
||
Реакция |
Время выполнения заказов |
1 |
7 дней |
5 дней |
3 дня |
$1,4 млн. |
|
Гибкость |
Время реакции в цепи поставок |
9 7 дней |
82 дня |
55 дней |
13 дней |
Улучшение использования активов |
|
Гибкость производства |
45 дней |
30 дней |
25 дней |
20 дней |
|||
ВНУТРЕННИЕ |
Затраты |
Общие затраты на SCM |
1 |
13 % |
8% |
3% |
$1,9млн. |
Затраты на управление возвратными потоками |
Нет данных |
Нет данных |
Нет данных |
Нет данных |
Нет данных |
||
Ресурсоотдача добавленной стоимости |
Нет данных |
$156 тыс. |
$306 тыс. |
$406 тыс |
Нет данных |
||
Активы |
Запасы в дня поставок |
119 дней |
55 дней |
38 дней |
22 дней |
|
|
Время оборота наличности |
9 |
80 дней |
46 дней |
28 дней |
$4,4млн. |
||
Кол-во оборотов активов |
2,2 об. |
8 об |
12 об. |
19 об. |
|
||
6%
5
дней
9
%
6
дней
-
принятие решений на основе бенчмаркинга
– ввод новых стандартов (плановых
значений) KPI
Рис.4.11. Стратегическая SCOR-карта цепи поставок (пример) [9]
Таблица 4.6
Расчет KPI логистики
Показатель |
Порядок вычисления |
Периодичность расчета в оперативном контроллинге |
Примечание |
Своевременность выполнения обязательств: |
или
или Среднее отклонение фактического срока поставки от норматива |
Ежемесячно |
Второй показатель можно использовать, если есть взаимосвязь между стоимостью поставок и временем их выполнения. |
Скорость поставки/ Время выполнения заказов |
Среднее время от момента подтверждения заказа до момента получения товара |
Ежемесячно или ежеквартально |
Используется, если срок поставки не задан точно и соблюдается требование «как можно быстрее». Используется в тех случаях, когда спрос нельзя спланировать, а давление конкурентов сильно |
Степень готовности товара к отправке |
Вероятность немедленного выполнения заказа |
Ежеквартально, ежегодно (возможно ежемесячно) |
Если спрос следует нормальному закону, то 68,3% объема всех заказов находится в интервале ±1σ от средней величины, 95,5% - в интервале ±2σ. |
,
,
Окончание табл.4.6
Показатель |
Порядок вычисления |
Периодичность расчета в оперативном контроллинге |
Примечание |
Оборачиваемость запасов |
|
Ежемесячно или ежеквартально |
Среднюю стоимость запасов определяют как среднюю арифметическую. В распределении важно использовать стоимость запасов, а не продажную цену. Влияет на уменьшение затрат на хранение, отрицательно сказывается на готовности поставщика осуществлять поставки. |
Доля затрат на логистику |
|
Ежегодно |
Показатель применим к компании в целом, к товарным линиям, клиентам, географическим зонам и временным периодам. |
Коэффициент (индекс) потребительской удовлетворенности |
Это комплексный показатель. Сначала устанавливаются критерии, важные для самих клиентов. Обычно это цена, качество, скорость, надежность, доброжелательность персонала и т.д. Может использоваться любой способ свертывания критериев. |
Ежеквартально, раз в полугодие, ежегодно |
|
Процент «совершенного» заказа |
Отношение числа идеально и с первого раза выполненных заказов, заказов без каких-либо нарушений (времени доставки, сохранности, заданного набора ассортимента, места доставки, ошибок в товаросопроводительной документации) к общему числу выполненных за плановый (отчетный) период времени заказов. |
Различная |
Максимально возможное значение показателя – 100%. Лучшие компании достигают 97-98% |
;
Рис.4.12. Человек – как фактор успеха в проектах ССП [12]
Рис.4.13. Методы оценки степени достижения цели [1]
Фамилия сотрудника ______________________ Учетный номер ___________ |
||||||||
№ |
Цель |
Вес |
Цель не достигнута 0 |
Цель достигнута частично 0,5-0,9 |
Цель достигнута 1,0 |
Цель перевыполнена 1,1-1,5 |
Вес х Степень достижения цели |
Комментарий |
Стратегические цели и мероприятия (из перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы») |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индивидуальные цели развития и мероприятия (из перспективы «Потенциал») |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оперативные и прочие личные цели |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сумма Индивидуальная степень достижения целей |
||||||||
Рис.4.14. Пример формы процесса согласования целей сотрудника [1]
Таблица 4.7
Основные показатели оценки производительности РЦ (фрагмент)
Наименование KPI |
Ед. изм. |
Периодичность расчета |
Факт |
План |
Удовлетворение расчетных показателей |
Длительность цикла складской грузообработки |
Дни |
еженедельно |
7 |
4 |
57,14% |
Качество складской грузообработки |
% |
еженедельно |
89 |
90 |
98,99% |
… |
|
|
|
|
|
Процент ошибок при маркировке |
%$ |
ежемесячно |
7 |
5 |
140,00% |
… |
|
|
|
|
|
Таблица 4.8
Отчет по KPI департамента логистики
Наименование KPI |
Ед. изм. |
Периодичность расчета |
Период |
Стандарт |
Фактический разрыв KPI, % |
Допустимый разрыв KPI, % |
|
1 квартал |
2 квартал |
||||||
Доходность собственного капитала |
: |
ежеквартально |
23 |
|
20 |
|
|
Уровень «совершенного» заказа |
% |
ежемесячно |
80 |
|
75 |
5 |
3 |
Доля логистических издержек в объеме продаж |
% |
ежемесячно |
38,06 |
|
37 |
-1,06 |
3 |
Оборачиваемость запасов |
Об. |
ежемесячно |
7,01 |
|
6,5 |
7,79 |
5 |
Длительность общего логистического цикла |
дни |
ежемесячно |
4,5 |
|
5 |
10 |
5 |
… |
|
|
|
|
|
|
|
Литература
Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. С нем. – 2-изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с.
Дыбская В.В., Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбаланированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок – 2007 - №1 –с.5-26.
Каплан Р.С., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 384 с.
Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование/ Horvath & Partners; Пер. С нем. – 3-изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 269 с.
Корпоративная логистика. 300 ответов профессионалов / Под общей и научн. ред. В.И. Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.
Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. – М.: Издательский дом «Технологии», 2005 г. – 200 с.
Олве Н-Г., Петри К-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегии и контролем / Пер. с англ. Е. Колотвиной под ред. Е.Добровольского. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2007. – 304 с.
Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок – 2007 - №5 –с.9-21.
Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, 797 с.
Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670 с.
Энгельхард К. Система сбалансированных показателей в снабжении /Пер. с немец. под ред. Титюхина Н.Ф. – М.: КИА центр, 2007. – 128 с.