Тема 4. Система показателей логистики.

Разработка системы сбалансированных показателей и структура KPI по логистике фирмы. Стратегический план логистики. Установление стандартов KPI и проблема бенчмаркинга. Процедура бенчмаркинга Методы и примеры расчета основных KPI служб логистики. в логистике. Основные отчетные формы оценки результатов логистической деятельности компании. (5 час.)

16-17) Разработка системы сбалансированных показателей и структура KPI по логистике фирмы

С позиции концепции контроллинга большое значение имеет то, каким образом стратегия конкретизируется и представляется для последующего измерения. Одним из инструментов конкретизации стратегии является сбалансированная система показателей. Концепция ССП была предложена в начале 1990-х гг. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением Роберта Каплана. Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность системы.

Идея ССП заключается в том, чтобы выразить стратегию через определенный формат, объединяющий весьма ограниченный набор параметров, характеризующих четыре перспективы деятельности: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития, рис. 4.1.

1.1.Стратегический план логистики

Определение стратегических целей

Принципы формального представления стратегических целей [1, с.182-3]:

• для каждой перспективы следует определять не более 4-5 целей, чтобы сохранить приемлемый уровень обзорности;

• цель должна быть сформулирована в виде краткого предложения, что способствует лучшей коммуникации и запоминанию;

• следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение, тогда ССП объяснит отличие от конкурентов;

• использовать максимально конкретные формулировки, так как общие фразы никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание. Сравнить: сократить время реакции на запросы потребителей и повысить степень удовлетворенности клиентов;

• использовать глагольные обороты при формулировках целей (психологический нюанс). Сравнить: увеличить выручку и размер выручки;

• на этом этапе измеримость целей роли не играет.

Для дифференциации базовых и стратегических целей может быть использован «Фильтр» целей, предложенный компанией Horvath & Partners [1], рис. 4.2, и модель достижения удовлетворенности клиента, рис. 4.3.

Рис. 4.1. Описание основных аспектов деятельности организации [13]

Рис. 4.2. «Фильтр» целей компании Horvath & Partners [ ]

Рис.4.3. Модель достижения удовлетворенности клиентов

При построении ССП важно избегать как слишком расплывчатых, так и слишком конкретных целей, рис. 4.4 и 4.5.

Построение «стратегической карты»

Стратегические карты:

• Отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями;

• Объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении целей;

• Формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных целей;

• Способствуют единому пониманию стратегии;

• Объясняют значения управленческих показателей;

• Способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических целей;

• Содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями;

• Создают модель, объясняющую пути достижения успеха (но не полностью).

Начинается построение стратегической карты с представления причинно-следственных связей.

Рис. 4.4. Пример работы с общими целями [1, С. 192]

Рис. 4.5. Пример конкретизации целей [1, С. 193]

Рис.4.6. Причинно-следственные цепочки в зависимости от стратегии (пример)

Выбор показателей

Показатели необходимы для того, чтобы:

• однозначно выразить содержание стратегических целей (рекомендуется для стратегической цели использовать не больше двух показателей);

• определить степень достижения цели;

• обеспечить развитие управляемого объекта в намеченном направлении.

В табл. 4.2 представлены основные моменты, важные для выбора показателя.

При принятии окончательного решения необходимо учесть: наличие, затраты на измерение, согласие с необходимостью использования, возможности формализации, определение частоты расчета показателя.

Определение целевых значений

Возможны два способа определения целевых показателей:

А) интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания) – для подразделений низовых уровней организационной иерархии;

Б) как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания – для уровня управления компанией (подразделением), его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана.

Таблица 4.2

Ключевые аспекты при выборе показателей [1, с.228]

Формализация	Наличие	Внедрение (если показателя не было)	Чувствительность
Математическая формула Описание показателя (комментарии) Ответственность за результат	Измеряется ли показатель в настоящее время? Имеются ли в наличии актуальные данные? Кто отвечает за расчет значения показателя? \Какие источники данных? Частота измерений? Есть ли данные прошлых периодов (возможность сравнения во времени)? Используется ли показатель в существующей системе отчетности? Имеются ли плановые данные? Есть ли возможность бенчмаркингового сравнения?	Есть ли смысл во внедрении с точки зрения соотношения затраты/выгоды? План проекта внедрения, включая ответственного, затраты времени, бюджет	Есть ли у ответственного за достижение цели возможность влиять на значение показателя? В течение какого периода - краткосрочного (1 го) или долгосрочного (более 2 лет) можно влиять на достижение показателя? Коррелирует ли предложенный показатель с уже имеющимися показателями (в рамках причинно-следственных связей)

В любом случае: сбалансированность целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений.

В качестве целевых значений показателей могут быть установлены:

• данные настоящего или прошлых периодов;

• данные бенчмаркинговых исследований (внутрифирменного и межфирменного), он расширяет сферу внимания руководителя;

• результаты опроса клиентов, сотрудников (метод экспертных оценок).

Разработка стратегических мероприятий

Достичь поставленных целей можно только совместными усилиями всех сотрудников. Достижение стратегических целей может потребовать от персонала реализации мероприятий, которые не относятся к оперативной деятельности и, соответственно, не прописаны в должностных инструкциях.

Стратегическими являются мероприятия, имеющие тесную привязку к целям, определенным в ССП. ССП начинает действовать, когда реализуются стратегические мероприятия. Основная идея ССП – «перевод стратегии в действия!».

Как расставить приоритеты?

А) Необходимо оценить затраты на реализацию мероприятия.

Б) Определить ответственного за реализацию мероприятия.

В) Оценить время, необходимое для реализации стратегического мероприятия (причем отдельно для управленческого персонала и для сотрудников низовых уровней);

Может быть рекомендована модель компании Horvath & Partners для структуризации мероприятий в соответствии со своим вкладом в достижение цели и затратами, рис.4.7.

Рис. 4.7. Матрица компании Horvath & Partners для расстановки приоритетов по стратегическим мероприятиям [1, с.251]

Если подход, представленный на рис.4.7, невозможно реализовать, то рекомендуется расстановка приоритетов по критерию срочности:

1. СМ, которые нужно реализовать срочно в полном объеме;

2. СМ, которые нужно реализовать сразу, но при использовании ограниченного объема ресурсов;

3. СМ, которые компания откладывает «на потом».

Далее необходимо детализировать СМ. Это, как правило, поручается конкретным исполнителям.